Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (1997) (1142163), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Матрица "Дженерал-электрик" - McKinseyВ принципе сама фирма может устанавливать границы между секторамиматрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможногоразброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторамзначения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:- малая (слабый)- -5 -2,- средняя (средний)- -2 +2,- высокая (большой)- +2 +5.Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразныхпотоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют триобласти приоритетов для инвестиций:- со слабым приоритетом,- средним,- высоким (см.
рис. 52).112Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаВысокийСреднийВысокаяСредняяНизкаяСильныйСреднийСлабыйКСФСлабыйРис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей"Дженерал-электрик" - McKinsey.Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).Инвестиционная стратегияИнвестироватьВысокаяИнвестировать,реинвестироватьСредняяРеинвестироватьИзвлечьмаксимальнуюприбыльНизкаяИзвлечьмаксимальнуюприбыльМ едленноуходитьБыстроуходитьСреднийСлабыйСильныйРеинвестироватьОстатьсяилимедленноуходитьКСФРис. 53.
Матрица "Шелл"Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а такжеприводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).Таблица 13.4Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибылии отдачи инвестицийПерспективыПриростПозиция на рынкеПолитикаприбылиотдачикапвложенийкапвложений113Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента+++0улучшить, сохранитьсохранить, расширить+-пустить на самотек0-уходить медленно--уходить быстроинвестироватьреинвестироватьприбыльизвлечьмаксимальнуювыгодуликвидироватьактивы-14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ14.1. Балансировка набора СЗХОдно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированностьво времени.
Это означает, что необходимо избегать синхронного начала иокончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное"перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ,что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицуХофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной идолгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ поправилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса,матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли инеобходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесеныСЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж вдолгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положенияСЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новойСЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.Алгоритм балансировки набора СЗХ:1.
Распределение СЗХ в клетках матрицы.Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабырынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ,стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикалии горизонтали (клетки ).3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям(они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия идоступности ресурсов).114Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифрс учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.6.
Проверка обеспеченности ресурсами.7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.Таблица 14.1Матрица Хофера балансировки набора СЗХКапиталовложенияПрибыльОбъем продажСильныйCКраткосрочнаяКСФСреднийперспеDBктиваСлабыйАФазы жизненногоциклаЗарождениеСильныйКСФСреднийРостЗамедле Зрелость Спад-ниеростаCDEДолгосрочнаяперспективаBСлабыйОбъем продажПрибыльКапиталовложенияА14.2. Стратегическая гибкость фирмыГибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы поотношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегическойгибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события,которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ.
В столбце "Вероятность"записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния"в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретнойСЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двухстолбцов ("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всехСЗХ.115Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаСумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивостиданной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" погоризонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению кконкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценкулюбых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегическойгибкости фирмы.Таблица 14.2Оценка стратегической гибкости фирмыСЗХ-1СЗХ-2СЗХ-nНеожиданность Вероят- Уровень Значи- У..З.. У..
З.. Значиность влияния мостьмость(0-1)1. Война2. Землетрясения3. Таможенныеизменения4. Неурожай...и т.д.14.3. Оценка синергизма набора СЗХСинергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означаетвзаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействиеразличных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использоватьобщие производственные мощности, общефирменные службы, научно исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д.
Таким образом,синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективностьбизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельныхСЗХ (иносказательно 2+2=5).Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.Алгоритм оценки синергизма:1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнениесоответствующих клеток "шахматки" (табл. 14.3).2.
Выведение сумм по строкам и столбцам.3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.Таблица 14.3Таблица оценки синергизма фирмыДающие СЗХ116Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаСЗХ-1ПолучающиеСЗХСЗХ-1СЗХ-2СЗХ-3СуммарныйвкладСЗХ-2СЗХ-3Суммарнаязависимость14.4. Комплексная оценка набора СЗХИтак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитыватьследующие факторы:- краткосрочные перспективы роста (см.
13.4),- долгосрочные перспективы роста (см. 13.4),- краткосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),- долгосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),- стратегическая гибкость набора СЗХ (см. 14.2),- его синергизм (см. 14.3).Алгоритм комплексной оценки (табл. 14.4):1.
Определение приоритетов указанных выше факторов (P) вкраткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости исинергизма испытуемых наборов СЗХ (см. 13.4, 14.2, 14.3).4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы 14.4.6. При неудовлетворительном результате производится исследованиеальтернативных наборов СЗХ.7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.Таблица 14.4ФакторыКомплексная оценка набора СЗХРостРентабельностГибкостььКПДПКПДПКПДПР1Р2Р3Р4Р5Р6Синер ОценкагизмР7набораR PОценкафакторов R1 P1 R2 P2 R3 P3 R4 P4 R5 P5 R6 P6 R7 P7в баллахОценкаальтернативныхнаборов11771Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента***15.
РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТАРЫНКА15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазахжизненных циклов продуктовРазличают при сопоставлении с жизненным циклом продукта (а,следовательно, и СЗХ) три типа технологии:- стабильная (технология практически не меняется в течение жизненногоцикла продукта);- плодотворная (технология "порождает" все новые и новые продукты и,следовательно,существуетвнесколькихжизненныхциклахвзаимозаменяющих продуктов);- изменчивая (меняется в течение жизненного цикла продукта).В зависимости от типа технологии в разных фазах жизненного циклапродукта определяются критические сферы управления фирмой, а такжеменяется роль сферы НИОКР. Это иллюстрировано таблицей 15.1.Таблица 15.1Роль сфер управления фирмой при различных типах технологииФазы жизненногоциклаТиптехнологии функции12345КритическаяОбщееуправлениеПроизводствоМ аркетингОбщееуправлениеОбщееуправлениеРоль НИОКРРазработка.ОсвоениепроизводстваСовершенст вованиетехнологийРазработкановойпродукцииВнедрениеновойпродукцииВнедрениеновойпродукцииВнедрениеновойпродукцииОбщее управлениеСовершенствование техно логий: разработка новойпродукцииВнедрениеновойпродукцииВнедрениеновойпродукцииВнедрениеновойпродукцииОбщее управлениеСовершенствование техно логий: разработка новойпродукцииВнедрениеновойпродукцииВнедрениеновойпродукцииСтабильнаяКритическаяПлодо творнаяРоль НИОКРКритическаяИзменчиваяРоль НИОКР15.2.
Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмыОбщее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественнообщих целях в стратегии фирмы, тем не менее, могут иметь свои групповыецели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использоватьрезультаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могутвозникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании"цели - затраты".118Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаВ результате этого возможны 4 ситуации (рис.54).+"Приманкапокупателя"выг ода покупателястоимостьОптимальныйстратегическийвыбордоходкапитал продавца"Странадураков""Западнядляпокупателя"+Рис. 54. Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективностиновой продукцииПоэтому при переговорах по результатам НИОКР предпринимателю важночетко поставить следующие вопросы:- можете ли Вы по результатам Ваших исследований указать пути ксозданию коммерческих товаров?- за какое время можно получить практический выход?- в какой стадии разработки находится предполагаемый товар?Лучше всего составить совместную записку по схеме:- поле деятельности,- товар (услуги),- рынок,- ожидаемый годовой доход (на 5 лет),- требуемый капитал,- дополнительные комментарии.Если оформляется лицензия на продажу, то отчисления составляют обычно5% от объема продаж за период лицензирования.Аргументы за лицензирование:- хорошие рабочие отношения, избежание дублирования усилий привнедрении,- возможное снижение себестоимости изделия,- увеличение престижа обеих сторон,- возможность разработчикам выйти на определенный рынок.Аргументы против:- производитель может создать сверхтехнологию и стать конкурентом,- ограничиваются возможности совершенствования технологии с обеихсторон.При решении вопросов о коммерческом использование результатов НИОКРследует учесть такие соотношения между технологией и фазой развития рынкафирмы (рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
