Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (1997) (1142163), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Таким образом, конкуренция и, соответственно,101Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментамаркетинговая политика строятся теперь на обеспечении качественныхпреимуществ товара.Г. Продолжение постиндустриальной эпохи (1970 - 1990).Возникают нефтяные кризисы, сильное влияние на рынок политическойнестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов.
Все этоусиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития,выявившиеся в предыдущие годы.12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельностьфирмыВ целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис.45.Годы1900ПривычностьсобытияТемпизменений<привычные>193019501970<в пределах<неожиданные, ноэкстраполяции> имеющие аналогив прошлом>1990<неожиданные исовершенноновые><медленнее, <сравним с реакцией фирмы > <быстрее, чем реакция фирмы>чем реакцияфирмы>Предсказуемость <по аналогиибудущегос прошлым>МетодыуправленияШкаланестабильности(баллы) (Т)<на основеконтроля>1<путемэкстраполяции><на основеэкстраполяции>2<предсказуемыновыепроблемы ивозможности><на основепредвиденияизменений>34<Частичнаяпредсказуемостьпо слабымсигналом><на основе гибких,экстренных решений>5Рис.
45. Основные тенденции развития мирового рынка в ХХ веке и изменениеусловий деятельности фирмыВидно, что основная тенденция развития мирового рынка состоит внепрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром вкачестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведенашкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствуетповышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем,что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условияхотносительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность индекс 2-2, 5), а другие - в обстановке большой нестабильности(радиотехническая, автомобильная - соответствующий индекс 4-5).Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодняв условиях 1930 - 1940 гг., а другие - 1990 гг.
В целом временные привязкидиаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы иЯпонии соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющейхарактер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в102Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментасравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм принаступлении изменений имело время на обдумывание, разработку иреализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, тосейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать этиизменения и подготовить заранее реакцию фирмы.12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различныхуровнях нестабильности рынкаКак следует из диаграммы рис. 45, методы управления, применяемыефирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени еенестабильности.А.
Методы управления, основанные на контроле:- справочники, инструкции,- финансовый контроль.Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:- долгосрочное планирование,- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,- целевое управление.В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:- стратегическое планирование (рис. 46),- выбор стратегических позиций.ПерспективыОперативныйконтрольЗадачиТекущиепланыРеализацияСтратегияСтратегическийконтрольСтратегическиепрограммыВыполнениепрограммРис. 46.
Схема стратегического планированияТаким образом, при стратегическом планировании добавляется еще однапетля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяетсяразвернутым стратегическим анализом.Управление путем выбора стратегических позиций будет рассмотрено вследующем разделе.Г.
При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:- ранжирование стратегических задач (рис. 47),- управление по слабым сигналам,- управление в условиях неожиданных событий.103Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаВнешние тенденцииНаблюдение(решение отложено)Внутренние тенденцииВажность/срочностьЗабраковано(ложная тревога)Ранжирование проблемыРегулярноепланированиеСрочныемерыРис. 47.
Схема управления путем ранжирования стратегических задачПри уровне нестабильности порядка 4 - 5 баллов фирма, дожидаясьсильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начатьдействовать уже при слабых сигналах по табл. 12.1.Таблица 12.1Действия фирмы при слабых сигналахСила сигналаХарактер мер1.
Опасность или новаяНаблюдение за внешней средойвозможность осознаютсяОпределение относительной силыслабых сигналов2. Источники опасности илиСнижение внешней стратегическойновой возможности становятсяуязвимостиясныПовышение гибкости внутри фирмы3. Масштабы явленияРазработка подготовительных планов ипринимают конкретныеосуществление предварительных мерочертания4.
Пути решения проблемыПланы практических мероприятий и ихопределяютсяосуществлениеПри нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 необходимосоздание в фирме системы чрезвычайных мер:- коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая награницы подразделений);- перераспределение обязанностей высшего руководства: группы поконтролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычнойработы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;- создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними, сучетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;- создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышениянестабильности внешней среды.
Обычно такое повышение сложности104Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментауправления стоит больших средств и может оказаться вредным, еслифактически внешняя среда относительно стабильна.Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точноеопределение индекса нестабильности внешней рыночной среды и созданиесоответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство нежелает усложнять структуру управления, то оно должно упроститьстратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НАРЫНКЕ13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная навыделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.Такиеэлементымогутвключатьчастичносовпадающийрядконкурентов,относительно близкие стратегические цели, возможность единогостратегического планирования, общие ключевые факторы успеха,технологические возможности.
Пионером применения понятий СЗХ в бизнесеявляется фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она даетвозможностьдиверсифицированнымкомпаниямрационализироватьорганизацию разнородных сфер бизнеса.
СЗХ также помогают уменьшитьсложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфердеятельности фирмы в различных отраслях.СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночногоокружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархиявыделения СЗХ представлена на рис. 48.ПотребностьТехнологияТип клиентаГеографический районПерспективыего роста:- фаза развития спроса,- размеры рынка,- покупательнаяспособность,- наличие торговыхбарьеров,Перспективырентабельности в нем:- привычки покупателей,- состав конкурентов,- интенсивность конкуренции,- каналы сбыта,- жесткось гос.
конкуренции.105Уровеньнестабильности- экономической,- технологической,- социальнополитической.Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаРис. 48. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ13.2. Жизненный цикл товараЛюбой товар (а, следовательно, и СЗХ) проходят свой жизненный цикл отзарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнегообразца товара).Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла товара(рис. 49):1. Зарождение,Объемпродаж432. Ускоренный рост,53. Замедление роста,24. Зрелость (насыщение),5. Спад (затухание).1t времяРис. 49. Обычный график жизненного цикла товара во времени13.3.
Матричная техника оценки портфеля диверсифицированнойфирмы. Матрица БКГНаиболее популярная процедура анализа положения на рынкедиверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построениематриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе парыстратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размерырынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночнуюобстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик".Матрица БКГ (рис.50) содержит четыре квадранта в координатах скоростьроста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.
КаждаяСЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь кругапредставляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажахвсей фирмы.106Г.Я.Гольдштейн%Высокая(выше, чемв среднемв экономике)СкоростьростаОсновы менеджментаОтносительная доля рынка,контролируемая фирмойВысокая (>1)1,0Низкая (<1)"Дикая кошка"("трудный ребенок")"Звезды""Дойные кор овы""Собаки"Низкая(ниже, чемв среднемв экономике)Рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
