Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (1997) (1142163), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

50. Матрица БКГ для гипотетической фирмыОтносительная доля рынка определяется как отношение объема продаж вСЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются вчетыре зоны. Рассмотрим каждую из них.Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Ноих относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся лиреализовать потенциально высокую прибыль.

Поэтому фирма должна решить,следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этойситуации:- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрогороста,- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке приагрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовыйриск.Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХхарактеризуются эффектом снижения издержек производства за счет егомасштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занятьпозицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличитьконтролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегияпредписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать"наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабовпроизводства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с цельюпревращения их в "звезды".Звезды.

Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды"обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции иувеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать107Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментасвои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществнизких издержек при больших масштабах производства.

Те СЗХ в этойобласти, которые долго существуют и приближаются к зрелости,поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенныхинвестиций.Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большойконтролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отраслиобеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабогороста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал дляподдержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразнонаправить в другие секторы.Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Онидолжны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и дляфинансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с цельюих превращения в "звезды".Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если вотрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентныеусловия.Собаки.

Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовыхпозиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которыепользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ,как правило, кандидаты к ликвидации.Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы,позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направлениеразвития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, ихприоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ееприменения:1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.2.

Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показываютсегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятиярешений в относительно стабильных областях экономики.С целью преодоления этих ограничений матричная техникасовершенствуется, прежде всего, в направлении использования более сложныхи информативных переменных:- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.13.4.

Оценка привлекательности СЗХПривлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективырентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса (см. 12.2); a, b, g весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g=1).108Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаОценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценокфакторов, влияющих на эти показатели (табл. 13.1, 13.2).Таблица 13.1Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)ФАКТОРШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ-5 +5Темп роста соответствующейпонизитсяповыситсяотраслиДинамика географическогопонизитсяповыситсярасширения рынкаСтепень устаревания продукцииснизитсяповыситсяСтепень обновления продукцииснизитсяповыситсяСтепень обновления технологииповыситсяснизитсяУровень насыщения спросаповыситсяснизитсяГосударственное регулированиеожесточитсяослабнетПрочие факторыв неблагоприятнуюв благоприятнуюсторонусторону8Общая оценка:81Таблица 13.2Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)ФАКТОРЫШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ-5 +5Колебания рентабельностивысокиеотсутствуютКолебания объема продажвысокиеотсутствуютКолебания ценвысокиеотсутствуютЦикличность спросабольшаяотсутствуютУровень спроса по отношению книзкийвысокийпроизводственным мощностямГеографическая концентрация рынканизкаявысокаяОбновление состава продукциичастоередкоеПродолжительность жизненных цикловнизкаявысокаятовараРасходы на НИОКРвысокиенизкиеВремя разработки новой продукциибольшоемалоеСтепень конкуренциивысокаянизкаяНеобходимость послепродажногобольшаяотсутствуетобслуживанияКонкуренция на рынке ресурсовбольшаямалаяГосударственное регулированиежесткоеотсутствует109Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаОбщая оценка 1 :141413.5.

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха вконкуренции по следующим основным направлениям:- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, встратегию, в потенциал),- эффективность стратегии фирмы,- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам еедеятельности).Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, накоторые она должна обращать основное внимание. Идентификация такихфакторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должензнать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно.

Такимобразом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса.Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха(табл. 13.3).По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаютсясреднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующимобразом: k  A i i   j  i 1kj1   A i i1  ,КСФ  jj1где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент,характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;k -число факторов в группе;  j - весовой коэффициент, характеризующийотносительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l - число группфакторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущийномер группы факторов.Таблица 13.3Факторы конкурентного успехаФАКТОРЫ-5 ОЦЕНКА +51.

Связанные с технологией:Эксперт в науке по данной отраслиСпособность к нововведениям в производственныхпроцессахСпособность к разработке новой продукцииЭксперт в данной технологии110Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента2. Связанные с производством:Эффективность производства с малыми издержкамиКачество продукцииВысокий уровень использования установленногооборудованияРазмещение производства с учетом минимума издержекДоступ к необходимой квалифицированной рабсилеПроектирование продукции и техническая подготовкапроизводства с минимальными издержкамиГибкость производства при переходе к новым моделям иразмерам3. Связанные с товародвижением:Сильная сеть распределения ( дилеры )Наличие значительного дохода в розничной торговлеНаличие собственной сети розничной торговлиНизкие издержки товародвиженияБыстрота доставки4.

Связанные с маркетингом:Эффективные средства продажиУдобная и оперативная служба сервисаТочное выполнение заявок потребителейШирота выбора товаровИскусство торговлиПритягательный стиль упаковокГарантии потребителям5. Связанные с квалификацией персонала:Суперталанты"Ноу-хау" в контроле качестваЭксперты в проектированииЭксперты в данной технологииСпособность обеспечить ясную, доходчивую рекламуСпособность быстрого перехода сферы НИОКР ккоммерческой реализации6. Связанные с организационными возможностями:Информационные суперсистемыСпособность быстрой реакцииНаличие управленческих "ноу-хау"7. Другие типы факторовБлагожелательный имидж (репутация у покупателей)Осознание себя как лидераУдобное расположение111Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаПриятное занятие для служащихДоступ к финансовому капиталуПатентная защитаОбщая низкая стоимость (не только в производстве)13.6.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегическогопортфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ являетсяфирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой McKinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площадикругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, азаштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой(рис. 51).ВысокаяСредняяНизкаяСильныйСреднийСлабыйКСФРис. 51.

Характеристики

Список файлов книги