Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (1997) (1142163), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Это вызвалонеобходимость возникновения и развития соответствующих форммеждународной деятельности ТНК.Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаютсялибо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полнымпроизводственным циклом. Сборочные предприятия осуществляют сборкумашин и оборудования из поставляемых частей, узлов и деталей с предприятийосновной компании и продают их иностранным покупателям часто черезместных посредников. Сборочные предприятия создаются в основном вотраслях, выпускающих продукцию массового производства, главным образомв автомобильной промышленности, производстве тракторов, мотоциклов,велосипедов,электробытовыхприборов,радиоаппаратуры,сельскохозяйственного оборудования.
Заграничные сборочные предприятияявляются удобным средством для организации сбытовой сети и техническогообслуживания машин и оборудования в странах-импортерах. Используя их какбазу, ТНК получают возможность не только продавать в данной странесобираемые машины и оборудование, налаживать техническое обслуживание,но и изучать особенности и потребности местных рынков в других видахмашиностроительной продукции, устанавливать более тесные контакты сместными правительственными чиновниками, фирмами-импортерами и т.д.Большое влияние на расширение практики создания сборочныхпредприятий оказывает соответствующая правительственная политика странимпортеров.
Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном видевообще запрещается или бывает весьма затруднен. В некоторых странах присоздании сборочных предприятий предоставляются различные льготы127Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента(например, в Бельгии, Канаде, а также во многих развивающихся странах).Молодые государства, вставшие на путь самостоятельного экономическогоразвития, будучи ограничены в финансовых и других ресурсах, вынужденыначинать развитие отечественного машиностроения со строительствасборочных предприятий за счет внешних источников финансирования.
Многиеиз таких предприятий частично или полностью принадлежат иностранномукапиталу. Для привлечения необходимых капиталов развивающиеся странывводят ряд льгот для фирм, строящих машиностроительные предприятия, вчастности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и налогина ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничиваютимпорт готовой продукции, аналогичной той, которую будут выпускатьсоздаваемые предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полногоили частичного перевода прибылей, получаемых на сборочных предприятиях;устанавливают налоговые льготы на определенный начальный период действияпредприятия.Поставка машин и оборудования в разобранном виде на сборочные ипроизводственные дочерние предприятия промышленных ТНК осуществляетсяпутем прямых контактов между материнской и дочерней компаниями иотражается в балансе компании часто как экспорт из страны производства.Продажа готовых изделий на рынке страны местонахождения дочернейкомпании или на рынках третьих стран уже относится к заграничнымоперациям компании и производится как через свои собственные каналысбыта, так и через посредников.17.
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ17.1. Анализ и синтез организационных структур управленияЗадачи рационализации организационных структур управления сводятся кдвум видам:- анализ (диагностика) существующих структур управления,- синтез (проектирование) структур управления.Мы видели, что применение той или иной организационной структурыуправления определяется целым рядом факторов:- цели фирмы,- стили ее организационного поведения,- основные задачи и методы деятельности,- исторически сложившиеся традиции в фирме,- национальные особенности общества,- персональные аспекты,- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы ит.д.Наиболее определяющими факторами является характер и уровеньизменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности(завод, НИИ, торговая организация и т.д.)128Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаЗадача анализа состоит в установлении соответствия междуорганизационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоковуправления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап выбор типа организационной структуры управления).17.2.
Основные режимы деятельности фирмы и стили ееорганизационного поведенияПрактически управление любой фирмой имеет два режима работы:- стратегическое управление;- оперативное управление.Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многомразличаются и даже противоположны (табл. 17.1). Таким образом даже врамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения.Крайними являются следующие:- производственный,- предпринимательский.Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений оттрадиционного поведения.Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутогосостояния.129Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаТаблица 17.1Основные характеристики режимов управленияХарактеристикаОперативное управлениеСтратегическоеуправлениеКультураОриентирована наОриентирована нафирменногопроизводство (маркетинг), стратегию (гибкость),поведенияуспех определяетсяуспех определяетсяагресивностью визобретательностью,конкуренции исозданием новыхэффективностью ввозможностей,производстве.предвидениемХарактеристикиУмение получить прибыль, Предринимательство,управляющего лица достичь поставленной цели, новаторство,контролироватьблагожелательноеподчиненных.лидирование вколлективе.Основные методыДолгосрочноеСтратегическоеуправленияпланирование, контроль.планирование,управление и контрольТиповые структуры Линейно-функциональные, Матричные,управлениядивизиональные.множественные.ДинамичностьСтабильнаяДинамичнаяструктурыуправленияХарактер властиДецентрализована,Сосредоточена в общемсосредоточена вруководстве, НИОКР.производстве и маркетинге.Различия в организационном облике фирм, преимущественнопридерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл.
17.2.Таблица 17.2Сравнение производственного и предпринимательского стилейСтильПроизводственныйПредпринимательскийХарактеристикиЦелиОптимизацияОптимизация потенциалаприбыльностиприбыльностиПути достижения Экстраполяция прошлых Взаимодействиецелиподходоввозможностей полученияприбыли и качествуправления130Г.Я.ГольдштейнОграниченияСистемастимулированияИнформацияСтильруководстваОргструктураПодходы крешениюуправленческихпроблемОтношение крискуОсновы менеджментаПо окружающей среде иПо способности изменитьвнутренним возможностям окружающую среду, создатьтребуемые специализации,воспринять способыповеденияЗа стабильнуюЗа творчество и инициативуэффективность и прошлуюдеятельностьВнутренняя: результатыВнутренняя: возможности.деятельностиВнешняя: долгосрочныеВнешняя: глобальныевозможностивозможностиПопулярность,Допущение риска, умениеобеспечение единствавдохновить на восприятиеподходовизмененийСтабильная илиГибкая, по проблемам,расширяющаяся, экономия жесткая увязка видовна масштабахдеятельностипроизводства, слабаяувязка разных видовдеятельностиРеакция на возникшуюАктивный поискпроблему, использование возможностей,прошлого опыта спредвидение проблем,минимумом отклонений от большие отклонения отстатус-кво, рассмотрение статус-кво,одной подходящейпоиск лучшей из многихальтернативыальтернативМинимизация риска,Сознательный риск, баланссоответствие прошломусовокупности рискованныхопытувариантовКак уже указывалось, не только преимущественный тип деятельностиопределяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы,которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (подреакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциаломфирмы).
Различают четыре основные реакции:- производственную,- конкурентную,- инновационную,- предпринимательскую.Их основные характеристики приведены в табл. 17.3.131Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаТаблица 17.3Характеристики основных реакций фирмыТипы реакций Производствен Конкурентная Инновацион ПредприниматХарактеристикнаянаяельскаяиХарактерныеМинимально Балансировка Нововведени Прогнозировачертынеобходимое маркетинга и е вниеуправленияобщеепроизводства, управлении, изменений,руководство, Гибкие роли CистемаСтратегическиРаспределение в управлении управления й портфельпо проектам,конкретныхДолгосрочное Быстрыезаказов,обязанностей, планирование реакции наСтратегическоФинансовыйизмененияеконтрольпланированиеОсновноепотенциала,вниманиеСвоевременнапроизводствуя реакция наизмененияЦели фирмыМинимумОбеспечение Обеспечение Обеспечениезатратоптимальной краткосрочн долгосрочногоприбылиогопотенциалапотенциалаЦели НИОКР СнижениеУлучшениеРазработкаСозданиесебестоимости товарногоновойновыхПовышениевида,продукциитехнологийнадежностиМодернизацидля новойя продукциипродукцииПоведение вРеакция наАгрессивная СтратегияРазработкаконкуренцииценовуюстратегиярасширения новыхконкуренцию.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
