Диссертация (1138642), страница 22

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 22)

Понимание данных аргументов должно165использоваться для составления успешного плана внедрения процессауправления портфелем проектов запуска новых продуктов, а такжеразработки правильной организационной структуры, которая будетучитывать все нюансы процесса.Внедрение процесса управления портфелем проектов запускановых продуктов должно быть организованно как отдельный проект.Соответственно, план внедрения процесса должен отвечать критериямустава проекта.

Данный план состоит из нескольких разделов иобязательно должен включать следующие пункты: Обоснование необходимости проекта Краткое описание Инициативная группа и лидер проекта Спонсор проекта Сроки завершения проекта Критерии успешности реализации проекта Бюджет проекта и другие ресурсыУстав проекта (план внедрения процесса) подписывается топменеджментом после определения всех основных пунктов.Расширенныйпланпроектавнедрениявключаетболееподробное описание процесса управления портфелем проектов иэтапы его внедрения.На первом этапе необходимо начать сбор данных по ключевымпараметрам проектов запуска новых продуктов, а также информациюобужезапущенныхпроектах.Такимобразом,формируетсяпервоначальная библиотека знаний процесса управления портфелемпроектов запуска новых продуктов.

Данным этапом занимаютсячлены инициативной группы – каждый в своем отделе.166Также на первом этапе прорабатываются основные этапыпроцесса управления портфелем проектов, их содержание и участники(Таблица 21). Идентификация проектов Оценка проектов Приоритизация проектов Отбор проектов Запуск проектов Остановка проектов Завершение проектовТаблица 21. Процесс управления портфелем проектовЭтапСодержаниеУчастникиЛидерЛПРИдентификацияОценкаОпределениепотенциальновозможныхпроектов, оценкаих физическойреализуемостиОпределениеосновныхпараметровпроектаДокументыКомментарииМаркетинг,сеть поставокидругиеотделыБрендменеджер(лидерпроекта)БрендменеджерОписаниеидеиИдеи проектовмогут быть отлюбогосотрудникаМаркетинг,финансы,сетьпоставок,продажиМаркетинг,финансы,сетьпоставок,ПортфельныйсоветБрендменеджер(лидерпроекта)БрендменеджерПроектнаязаявкаПортфельныйменеджерПортфельный советЛистпроектов поприоритетам,Листотложенных проектовЛистотобранныхпроектовдля запуска,Листотвергнутых проектов,Листзамороженных проектовПланпоставкипродукта,планпродвижения продуктаПроекты могутбыть отсеяныпокритериюреалистичностиПортфельныйсоветможетотложить частьпроектов, еслиобщеечислопроектоввелико или подругимпричинамВсепроектыпосле отборыразделяются натри группы –отобранные,замороженные,отвергнутыеПриоритизацияРанжированиепроектовпоприоритетам,брендам,исрокамреализацииОтборПрименениемодели отбораилидругогометодаотбора(наначальномэтапе)Портфельныйсовет, Брендменеджеры(лидерыпроектов),портфельныйменеджер,финансовыеаналитикиПортфельныйменеджерПортфельный советЗапускНачалопроизводствапродукта,подготовкапланамероприятий повыводу продуктаМаркетинг,сетьпоставок,продажи,финансыБрендменеджер(лидерпроекта)Неприменимо167ЭтапОстановкаЗавершениеСодержаниенарынок,определениекритериевуспешностиОстановказапуска продуктаврезультатеизмененияобстоятельствОкончаниемероприятий повыводу продуктанарынок,добавлениепродуктавосновнойпортфель, постоценка запускаУчастникиЛидерЛПРДокументыКомментарииПортфельныйсовет, Брендменеджеры(лидерыпроектов),портфельныйменеджерМаркетинг,сетьпоставок,продажи,финансыПортфельный советПортфельный советРешение обостановкепроектаМожетбытьвременнаяиокончательнаяБрендменеджер(лидерпроекта)Брендменеджер(лидерпроекта)Пост-анализреализациипроектазапускановогопродукта,Обновлениебазы знанийВ Портфельный Совет должны входить в обязательном порядке: Генеральный (исполнительный) директор Маркетинговый директор Финансовый директор Коммерческий директор (Бизнес директор) Глава сети поставки Портфельный менеджер (отдельная позиция или специальноназначенный сотрудник отдела маркетинга)Лидером проекта должен быть маркетинг-менеджер, чаще всегов этой роли выступают Бренд-менеджеры или специалисты на схожихпозициях.Первые два этапа происходят на рабочих встречах проектныхили инициативных групп, либо в рабочем порядке.

СледующиечетыреэтапапроисходятвовремяежемесячныхзаседанийПортфельного Совета. Последний этап проходит в рабочем порядке,но его результаты докладываются на портфельном совете.Таким образом, план по внедрению включает подробноеописание каждого этапа, основных ответственных лиц, участников, а168также расписание встреч, длительность этапов и определенияосновных документов.Также план внедрения может включать организационнуюструктуру будущего процесса управления портфелем ПЗНП в рамкахосновной рабочей структуры организации.Основные роли в рамках данной структуре уже перечислены вописании процесса внедрения. Это Портфельный менеджер, лидерыпроектов, Портфельный совет, консультанты от отделов финансов,сетипоставкииотдела продаж.

Организационнаяструктуразакрепляет схему запросов и передачи информации в рамкахпортфельногодополнительнойуправленияиявляетсяинформациивосновойдолжностныедлявнесенияинструкциисотрудников, участвующих в процессе. Организационная структурапозволит четко разграничить обязанности и полномочия в рамкахпроцесса управления портфелем.Преодоление изменений – одна из важнейших частей внедрениянового процесса в компании. Основой для преодоления измененийявляется работа с стейкхолдерами, так как именно они могут статьосновным очагом сопротивления в организации.Необходимо разделить стейкхолдеров на три категории:сторонники, противники изменений и нейтральные.

Преимуществадля различных отделов, указанные выше, должны являться основойдля привлечения сторонников процесса. Очень важно иметь сильнуюинициативную группу и спонсора от топ-менеджмента для того,чтобы провести хотя бы тестирование системы. Удачный тестпозволитпереключитьнасвоюсторонускептиковидастдополнительные аргументы для топ-менеджмента.Одной из сложнейших задач представляется именно убеждениетоп-менеджмента в необходимости траты их времени на этот169дополнительный процесс.

В данном случае наиболее выигрышнымбудет вариант с привлечением авторитетного эксперта в данномвопросе,либоконсалтинговойкомпании.Но,преждевсего,необходимо обозначить проблему в разрезе текущей ситуации иплюсов от внедрения новой модели. Кроме того, важно подчеркнуть,что отлаженный процесс сократит время принятия решения ипозволит топ-менеджерам оптимизировать календарь работы.Если главная задача в преодолении сопротивления со сторонытоп-менеджмента – это показать им временные выгоды от процесса,то в работе с поддерживающими отделами необходима другаямотивация. Сотрудников нужно мотивировать новым опытом икомпетенциями, дополнительными тренингами и возможностьюдобавить дополнительные строчки в резюме.

Кроме того, чтобы невызвать сопротивление нужно разработать простые и понятныешаблоны документов, необходимых в работе отделов в рамкахпроцесса управления портфелем проектов запуска новых продуктов.Данные шаблоны, а также методики из заполнения не должны бытьстатичными, они должны дорабатываться совместно с сотрудникамиподдерживающих отделов для достижения оптимального результатана стыке процессов.Встраивание процесса управления портфелем проектов в работукомпании в целом – это отдельная задача. Данные процесс напрямуюсвязан с процессами планирования спроса, поставок, финансовым идолгосрочным планированием компании, а также напрямую зависитотприсутствияПортфельногосоветавполномсоставе.Соответственно, при внедрении процесса необходимо встроить его втекущий календарь компании, так, чтобы необходимая информациявсегда была готова к началу заседания Портфельного совета, апринятые решения были реализованы как можно скорее.170По итогам заседания Портфельного совета информация оботобранных проектах должна учитываться в прогнозе спроса(продаж), финансовом и маркетинговом планировании.

Толькослаженная работа компании позволит достичь нужных результатов.Помимо этого, важна согласованность процесса с различнымивнутренними проектами компании, чтобы не возникала борьба заограниченные ресурсы и данные проекты приносили дополнительныйположительный эффект компании. В этом случае необходима хорошопоставленнаявнутренняякоммуникацияоновыхпроектах,запускаемых различными отделами, их участниках и спонсорах.Общая база данных может быть хорошей основой для процессауправленияпроектамизапускановыхпродуктовидругимивнутренними проектами компании.После подготовки плана внедрения, управления стейкхолдерамиипреодоленияизменений,атакжепослепредварительногосогласования основных процессов взаимодействия и синхронизациикалендаря можно приступать к тестовому запуску процесса.

Тестовыйпериод может длиться от трех месяцев до года, в зависимости отстадии развития компании в рамках управления проектами.Тестовый запуск начинается с заседания портфельного совета,на котором утверждается календарь и организационная структурапроцесса, обсуждается текущая ситуация с проектами и фиксируютсяих стадии, а также проводится мозговой штурм по идеям новыхпродуктов для будущего выведения на рынок, либо кардинальномуулучшению текущих продуктов.Помимотестированияэтогопроцессаутверждаютсяуправлениякритериипроектамиуспешностизапускановыхпродуктов.

Рекомендуемые критерии успешности:171 Полныйциклпроцессаукладываетсявотведенныевременные рамки Процесс согласуется с другими процессами компании вкалендаре Процесс согласуется с другими процессами компании всфере обмена информацией Основные документы на входе и выходе процесса заполнены Формат и суть процесса понятна для участников Процесс позволяет заменить рад текущих процессов ворганизации Результат процесса востребован стейкхолдерами КомпанииможетобеспечитьпроцесснеобходимымиресурсамиПосле заседания необходимо провести оценку инициатив иподготовить необходимую информацию для принятия решения поприоритизации, отбору и запуску/остановке проектов на следующемпортфельном совете.Одновременновзаимодействияпроисходитразличныхтестированиеотделов.Вседокументовсложныеивопросыотмечаются отдельно для решения их в рамках очередногопортфельного совета.По итогам второго портфельного совета принимаются первыеосновные документы, но они еще не используются в других процессахкомпании.Основная цель тестового периода – собрать как можно большеинформацииодополнительныхсложностях,которыемогутвозникнуть при внедрении и работе процесса управления портфелемпроектов запуска новых продуктов в компании.

Все «подводныекамни» должны быть внесены в базу знаний, а процессы, шаблоны172документов и методики их исполнения изменены соответственнотребованиям реальной жизни.По итогам тестового периода должна быть написана процедураили набор процедур, регламентирующих работу данного процессавнутри компании, и в соответствии с данной процедурой изменяютсятекущие процедуры компании.На финальном заседании портфельного совета в рамкахтестирования рассматривается выполнение критериев успешности ипринимается решение о внедрении процесса. При положительномрешении также утверждается весь набор процедур по процессууправления портфелем, при отрицательном решении – проектставиться в лист ожидания и утверждается долгосрочный планвнедрения, который учитывает развитие компании в областиуправления проектами и портфелем проектов.При положительном решении портфельного совета процессвнедрения продолжается, и управление портфелем выходит нарабочиерельсы.Вэтожевремяпроисходитадаптацияоптимизационной модели под реалии организации и принятогопроцесса.

Характеристики

Список файлов диссертации