Диссертация (1138642), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Понимание достижениятактическихцелейупрощаютвосприятиемоделируководством компании. Сопоставимость. Модель оценивает проекты одного типа,обладающие сходными характеристиками, поэтому проблемысопоставимости не возникает. Низкие затраты. Модель использует собранные для проектовданные и требует лишь их перевода в показатели влияния настратегическиецели.Накоплениеспособствоватьснижениюбазывременныхзнанийзатратнабудетсборинформации. Реализация модели возможна с применениемсуществующих программных средств.Такимобразом,модель«СиТО»отвечаетосновнымтребованиям бизнеса и может быть внедрена в компании приподдержкевысокопоставленныхспонсоров,гарантирующихавторитетность источника.3.3.4.Пример использования модели в циклепланирования компанииПредложенную в данной работе модель можно использовать какдополнение к процессу УПП в рамках существующей системыпланирования проектов на следующий год.

При этом ее можноиспользовать на разных этапах и в разных качествах.158В приведенной ниже таблице в первом столбце указанпримерные месяцы работы (планирование на 2014 год начинается в2013 году), во втором и третьем столбцах содержится текущеерасписаниепланированияпортфеляпроектов,стратегииитактических показателей на следующий год.

В последнем столбцеавтор указал свои предложения по применению оптимизационноймоделив рамках процесса планированияв рассматриваемойорганизации.Таблица 19. Расписание планирования портфеля проектов на следующий периодМесяцДеятельностьпостратегииПланированиетактическихпоказателейнаследующийгод(выручка и прибыль).Утверждениетактическихистратегическихпоказателейнаследующий год, а такжеутверждение бюджетовДеятельность по УПППрименение моделиГенерация проектов набудущий год с опоройна стратегию текущегогода.Определениеразрывовпотактическим показателям (наоснове стратегии текущего года)Определениестратегическихпроектов на следующийгод для отбораоктябрь ноябрьРасчетновойсебестоимостиикорректировкатактическихистратегических целейна следующий год, атакже бюджетов.декабрь январьОбновление плановыхпоказателей(корректировкавалютных курсов)Предложениеновыхстратегическихпроектов(еслинеобходимо)итактических проектов(дляликвидацииразрывов).Корректировка данныхпопроектамнаоснованииновойсебестоимостипродуктов.НачалозапускавысокоприоритетныхПЗНП.Началозапускастратегическихпроектов и важнейшихтактическихОпределениеразрывовпотактическим показателям (наоснове стратегии следующегогода).Понимание,достаточнолипредложенных стратегическихпроектовдляреализациистратегии, и достаточно либюджетов.Расчет оптимального портфеляпостратегическимитактическимпроектамодновременносучетомобновленныхданных.Распределениеподдерживающих проектов поПЗНП.в течениегодаТекущая корректировкаплановых тактическихРешения о запускахподдерживающихиюньиюльавгустсентябрьПолучение всего пула данных (5частей) от различных отделов,расчет оптимального портфеляпостратегическимитактическимпроектамодновременно и предложениепортфелянарассмотрениеПортфельному Совету.Пересчетмоделипоскорректированным159МесяцДеятельностьстратегиипоказателейпоДеятельность по УПППрименение моделипроектов.показателям,вслучаенеобходимости предложения позапуску проектов определенныхв список «ожидания».Оценкавлияниязапускаподдерживающего проекта напортфель.Данное расписание примерное и может быть скорректировано взависимости от календаря компании.Таким образом, на всех этапах планирования портфеля ПЗНПкомпании на следующий год можно использовать оптимизационнуюмодель в качестве поддержки для принятия различных решений иопределения направления развития компании.Модель позволит определить, достаточно ли предложеностратегически и тактических проектов для достижения целейкомпании и поможет выбрать оптимальный портфель проектов как «снуля», так и при наличии уже запущенных проектов.С точки зрения использования всего потенциала модели, еенеобходимовнедрятькомпанииврамкахинтегрированногоуправления портфелем проектов запуска новых продуктов.3.4.Внедрение процессов и моделиинтегрированного управления портфелем ПЗНПВнедрение модели возможно в компаниях, которые производяттовары повседневного спроса и используют готовые разработки длязапускапродуктанарынок.Даннаямодельнеучитываетпроизводственный цикл товара и длительность его разработки, акасается только начала продаж товара на определенном рынке.

Такимобразом, запуск товара подразумевает под собой адаптацию ужеразработанного или находящегося в стадии разработки товара поднужды потребителей и его дистрибуцию на рынок.Внедрение модели подразумевает адаптацию организационноймодели (см. раздел 3.2) и оптимизационной модели из предыдущего160раздела как единой интегрированной модели управления портфелемПЗНП в компании.При внедрении данной модели необходимо, чтобы компаниянакопила определенный архив знаний в области запусков продуктовна рынок Оценка потенциального объема продаж запускаемого товара Оценка выгодности и эффективности начала продаж новогопродукта Оценка успешности запуска Каннибализация своего портфеля в результате запуска:товары-заменители, товары, которые будут выведены изпортфеля и прочее Оценка синергетического эффекта от товара: сокращениеиздержек на выпуск других товаров в результате дозагрузкимощностей, положительные эффект дополняющих товаров,повышение узнаваемости зонтичного бренда в результатеновой рекламной компании и прочее [21, 22].Кроме того необходимы определенные условия для началаработы группы по постановке процесса управления портфелемпроектов и внедрения модели: Наличие процесса запуска нового продукта в любом виде Наличие стратегии компании по портфелю продуктов Наличие дополнительных бюджетов на внедрение процесса,так данный проект не будет сам себя окупать Неудовлетворенность руководства или его части текущимпроцессом запуска новых продуктов на рынок Существование инициативной группы, предпочтительнокросс-функциональной, для реализации проекта внедрения[120]161Внедрение нового процесса происходит с минимальнымпривлечением внешних консультантов, но с активным использованиеконсультантов внутренних и специально подготовленных внутреннихэкспертов, которые должны пройти определенную подготовку кпроектным методам работы.Необходимость внедрения процесса управления портфелемпроектов запуска новых продуктов можно определить по наличиюнескольких признаков из списка: падение доли рынка компании по нескольким продуктам; падение прибыльности продуктов; провалы при запусках новых продуктов; запуск новых продуктов с существенным отставание отграфика; высокий уровень каннибализации новым продуктов текущегопортфеля; слишком раздутый портфель продуктов; отставание от основных конкурентов в скорости вывода нарынок новой разработки; большоеколичествоодновременныхзапусковновыхпродуктов; жесткоепротивостояниеразличныхответственныхзаразличные категории продуктов внутри компании.Все эти признаки указывают либо на неправильную стратегиюкомпании в области портфеля продуктов, либо на слабый процессреализации данной стратегии.

Процесс управления портфелемпроектов запуска (вывода) новых продуктов способен решить вторуюполовину проблемы, тогда как первая часть относится, прежде всего,к области стратегического менеджмента и лежит вне рамок даннойработы.162Послеидентификациипроблемыпроцессауправленияпортфелем продуктов компании необходимо создать инициативнуюгруппу по продвижению идеи изменений процесса. При этоминициатором может стать любой достаточно компетентный сотрудниккомпании. Инициативная группа должна обязательно включатьпредставителейотделовмаркетинга,продаж,логистики(сетьпоставок) и финансов. В идеале, в состав инициативной группы сразуже может войти спонсор из числа топ-менеджмента компании, еслиже этого не произошло, необходимо привлечь на свою сторону какминимум одного спонсора, иначе проект не будет реализован.Привлечь спонсора можно только путем четкой аргументациивыгод реализации инициативы.

Аргументы можно взять из разделаописания выгод модели управления проектами запуска новыхпродуктов (Таблица 20), а статистические данные о выгоде работыпроцессауправленияпортфелемпроектовприведенывмногочисленных работах Купера.Привлечение спонсора можно считать точкой отсчета работынад проектом по внедрению процесса управления портфелем проектови внедрения новой модели.Наследующемэтапеважноопределитьосновныхстейкхолдеров текущего и нового процесса реализации стратегиикомпании в области управления портфелем продуктов.Всех стейкхолдеров можно разделить на следующие группы: Топ менеджмент Отдел маркетинга – брендинг Отдел маркетинга – активация Отдел продаж Отдел финансов Сеть поставок – производство163 Сеть поставок – логистика Отдел ИТ Отдел персоналаТоп менеджмент выделен отдельно (безотносительно ихфункциональной принадлежности) с целью подчеркнуть важностьработы с данными стейкхолдерами, как с основными источникамиресурсов и сопротивления.В работе со стейкхолдерами основным моментом являетсяпоиск и презентация плюсов данного изменения для них (или для ихруководства), а также преодоление пассивного сопротивления,которое не так легко обнаружить как активное.

При этом убедитьнеобходимо руководителей, а исполнителям нужно предоставитьчеткие инструкции и дать дополнительные стимулы.Положительные результаты внедрения процесса для топменеджмента заключаются в преодолении вышеназванных проблемкомпании в целом. Наиболее сложной представляется работа сотделом маркетинга, так как данный процесс в первую очередькасается их. Кроме того, преимущество нового процесса для сетипоставок является менее очевидным, так как налагает на сетьдополнительную ответственность по срокам и качеству, но в то жевремя данное давление должно способствовать развитию проектнойработы на различных уровнях логистики и производства. Однако вцелом можно определить преимущества внедрения нового процессадля всех основных подразделений (Таблица 20).Таблица 20.

Аргументация достоинств интегрированного управления ПЗНП для различныхгрупп стейкхолдеровФункциональноеподразделениеМаркетингАргументация достоинств портфельного управленияСтандартизация процессаРаспределение ответственности на определенных шагахОпыт лидерства проектами, как саморазвитиеВозможность скорректировать процесс под себяПовышение значимость внедрения инноваций164Отдел продажОтдел финансовСетьпоставок(логистика)ITОтдел персоналаВозможность дополнительного привлечения других отделов дляработы над проектомОбразование центра знаний в компании и возможностьтиражирования опытаБолее серьезное влияние на процесс принятия решенияУсиление маркетинговой функцииПовышение прибыльности брендовБолее точно планирование начала продаж новых продуктовВысокие продажи новых продуктов или незначительнаяканнибализацияЧеткое руководство по заведению товара в сеть продаж ирасстановка приоритетовУчет мнения отдела продаж при планировании нового продуктаПолучение достаточных ресурсов для реализации успешныхзапусковУвеличение прозрачности процесса принятия решенийУсиление контроля над эффективностью запуска новыхпродуктовКорректная реализация стратегии компанииПовышение прибыльности брендовСоздание новых финансовых процедур и процессовАктивное внедрение финансовой функции в процесс запускановых продуктовПолучение дополнительного опыта в области работы надвнутренними проектами компании и изучение маркетинговыхпроцессовРабота в кросс-функциональной командеИнтеграция процессов запуска нового продуктаОптимизация портфеля продуктовБолее конкретные требования по качеству и количеству товараСокращение объема запусков новых продуктов (фокус наосновных)Дополнительная загрузка мощностей заводовВозможность оптимизации логистической цепочкиВнедрение новых ИТ инструментовПродвижение проектного подхода внутри компанииИзучение и тиражирование лучших практикОптимизация и внедрение новых системНепосредственная ИТ поддержка топ менеджмента в вопросахпринятия решенийСоздание новой структуры взаимодействияРаскрытие потенциала и повышение мотивации сотрудниковУточнение полномочий и ответственности менеджеровОпыт проведения организационных измененийИзучение и тиражирование лучших практикТаким образом, для каждой группы стейкхолдеров можноподобратьправильнуюаргументациюважностииполезностивнедрения нового процесса управления проектами запуска новыхпродуктов в компании.

Характеристики

Список файлов диссертации