Диссертация (1138642), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

Проведенное исследование выявило также важностьдостижения годовых финансовых показателей компании, поэтомуследует добавить в цели менее значимую, по сравнению состальными, но необходимую в современной ситуации, задачуверификации выполнения годовых (тактических) целей компании.Основными годовыми целями являются выручка и прибылькомпании. Введение данной цели не означает фокус на данныхпоказателях, но скорее воспринимает их как внешние ограничения длямодели.Положительные стороны введения четвертого показателя вобласть интересов портфельного управления:1. Приближение портфельного управления к нуждам топменеджмента.

От результатов выполнения годовых целей134зависятбонусытоп-менеджменту,поэтомувопросы,неимеющие никакого отношения к решению подобных задач,становятся автоматически менее приоритетными.2. Ростважностиуправлениепортфельногозайметзначимоеуправления.местоПортфельноесредизадачтоп-менеджмента, так как его задачи станут более понятны всемучастникам процесса. Кроме того, более наглядным станетотображение рисков проектов, которые могут привести кпровалу финансовых задач следующих лет.3. Инструментдолгосрочногопрогнозированияпродаж.Портфельное управление становится одним из источниковинформации о будущих продажах компании.4. Улучшение имиджа. Выполнение финансовых планов повышаетимидж руководства, соответственно, помощь в данном вопросеулучшаетимиджпортфельногоуправлениясредируководителей.5.

Выполнение ожиданий акционеров. Акционеры смотрят наежегодные результаты компании, особенно на таком бурномрынке как рынок товаров повседневного спроса. Следовательно,опасно упускать годовые цели компании.При беглом взгляде может показаться, что данная цель являетсялишь частным случаем «балансировки», но в действительностисуществует некоторые фундаментальные различия: Балансировкаэтовнутреннееупорядочиваниеиоптимизация портфеля, а выполнение годовой цели – этовнешнее влияние портфеля на результаты компании,соотнесениеегосопределеннымицелевымифинансовыми показателями135 Нахождениепортфеля,балансачащепредставления,–этовсегоаскачественноепомощьюверификация–оценкавизуальногоколичественноесравнение Результатомосновныхбалансировкикомпонентможетпортфеля,статьвтоизменениявремякакверификация предполагает использования различныхпутей для достижения финансовых показателейКроме того, существует риск подчинения стратегической целипортфеля сиюминутным тактическим показателям.

Что избежатьэтого, нужно четко определить значение данной цели в рамкахпроцесса портфельного управления: Верификация выполнения годовых целей компанииявляется только ограничением, а не целевым показателем Верификацияимеетболеенизкийприоритетпосравнению с остальными целями в рамках процессауправленияпортфелемпроектовзапускановыхпродуктов Реализация данной цели не ставит задачу спланироватьвыполнение целей на следующий год, а всего лишьопределяет ее выполнимость с точки зрения портфелязапусков новых продуктовТакже важным фактором введения данной цели станетпоявление обратной связи в процессе анализа проекта.

Если будетвыявлено,чтоданныйпортфельнеобеспечиваеткомпаниюдостаточным потенциалом роста, то будет составлен план достиженияцелейспомощьюдругихтиповпроектов,вчастностьподдерживающих или внутреннего развития, что очень важно с точки136зрения взаимовлияния проектов и управления интегрированнымпортфелем проектов в компании.3.2.2.Описание системы интегрированногоуправления портфелем проектов запуска новыхпродуктовИнтегрированное управление портфелем проектов запускановых продуктов подразумевает согласованное управление всемипроектами компании с учетом их взаимосвязи и фокусом на проектызапуска новых продуктов. Реализация данного подхода по мнениюавтора должна проходить в два этапа: сначала качественными иэкспертнымиметодами,затемспомощьюоптимизационногомоделирования.

При этом система отбора проектов запуска новыхпродуктов является ядром системы интегрированного управленияпроектами компании, куда стекаются потоки информации поразличным проектам.Автор выделяет три процесса управления проектами: ПЗНП,поддерживающие, проекты внутреннего развития, и один – портфелемПЗНП (см. Рисунок 42).

Все они осуществляются параллельно, номежду ними происходит обмен информацией для получения лучшегорезультата от запуска новых продуктов и реализации других проектовкомпании.Все стадии процессов (прямоугольники), представленных нарисунке, идут последовательно (сверху вниз), за исключениемотдельныхитераций,которыеЦилиндрами обозначены банкипоказаныособымиданных идей истрелками.знаний, гдесохраняется информация обо всех проектах определенного типа.Свитками обозначены утвержденные списки проектов, информация окоторыхпередаетсянастадиюотборапроцессауправленияпортфелем ПЗНП. Список поддерживающих проектов используется137для целей селекции портфеля ПЗНП, в то время как список проектоввнутреннего развития необходим для составления плана реализацииПЗНП, чтобы правильно распределить организационные ресурсы.Зеленая стрелка «Да» означает выбор проекта топ-менеджментом ивключение нового продукта в план производства.

Более подробно всеэтапы описаны в разделе о внедрении интегрированного управленияпортфелем ПЗНП.Поддерживающие проекты наиболее стандартизованы и имеютбольшую базу знаний. Информация о поддерживающих проектах избазы знаний используется на стадии планирования ПЗНП для подбораоптимальных механизмов поддержки, а также в оптимизационноммоделировании. Список реализуемых проектов позволяет понятьтекущее распределение ресурсов и учесть его при планированииреализации портфеля ПЗНП.Информация о запущенных проектах внутреннего развитияпозволит более точно рассчитать ресурсы и расширит список рисков ивозможностей в реализации портфеля ПЗНП.Процесс управления проектами внутреннего развития являетсясоставной частью управления портфелем проектов внутреннегоразвития.

Портфель проектов внутреннего развития имеет своиособые цели и задачи, и подробное его рассмотрение остается запределами данной работы.138ПоддерживающиепроектыПроекты запускановых продуктовГенерация идейновых проектовГенерация идейновых проектовОценкареализуемостиОценкареализуемостиУправлениепортфелем ПЗНППроектывнутреннегоразвитияорганизацииГенерация идейразвитияИдентификация(Описание идеи)ОценкареализуемостиОценка (Проектнаязаявка)Оценка ценностиОценка ресурсовДАОценка ценностиОценка полезности(маркетинговой ифинансовой)ДАПроработка идеи(план проекта)Проработка идеи(план проекта)ПодготовкарасширенногопланаУточненная оценкаБанк идейпроектовСписокреализуемыхпроектовОпределениеприоритетовОпределениеприоритетовОТБОР (макс.выгод, соотв.стратегии, баланс,верификация)Отбор ираспределениересурсовДАЗапускпроизводстваРеализацияпроектаЗапуск марк.инициатив и выводна рынокОценкаэффективностипроектаПост оценказапуска проектаПриостановка(замораживание)СписокреализуемыхпроектовОценкареализациипроекта развитияБанк идейПЗНПБанк знаний иидей орг.развитияРисунок 42.

Общая схема интегрированной системы управления портфелем проектовзапуска новых продуктовЗа процесс управления поддерживающими проектами отвечаетотдел маркетинга. За процесс управления ПЗНП и портфелем отвечаетотдел бренд-маркетинга или специальный отдел в компании.

Запроцесс управления проектами внутреннего развития организации139отвечаетспециальныйотделилируководителиотдельныхфункциональных подразделений.Внедрение данной системы позволит компании существенноповысить свои компетенции в области управления портфелем ПЗНП,гармонизирует различные проекты компании с точки зренияраспределения ресурсов и учета эффектов взаимовлияния, а такжесоздастнеобходимыеусловиядлявнедренияматематическойоптимизационной модели, что является очередной ступенькой вразвитии портфельного управления в организации.3.3.Модель «Стратегической и тактическойоптимизации»Модель стратегической и тактической оптимизации («СиТО»)направлена на решение трех основных задач управления ПЗНП:максимизации портфеля по стратегическим критериям, соответствиюпортфелятребованиямвреализациистратегическихцелей,нахождении баланса стратегических интересов и тактических задач.Основных задач руководства компании состоят в достижениистратегических целей – выигрыш на рынке в долгосрочнойперспективе, и тактических целей – выполнение финансовых задачкомпанией в ближайшей перспективе для сохранения доверияруководству со стороны акционеров.3.3.1.Достижение стратегических целейМатематическая оптимизационная модель должна помогатьруководству компании определить, какие проекты из предложенныхпринесут наибольшую ценность и, соответственно, помогут достичьцелей компании, как в долгосрочной, так и в краткосрочнойперспективе.Использованиематематическихмоделейсейчассильноограниченно, ввиду сложности их применения и низкого уровня140зрелости большинства компаний в области управления портфелемпроектов.

[4]Следовательно, математические модели – это более высокийэтап в развитии управления портфелем проектов компании. Онипозволяютодновременноучестьмножествофакторовимаксимизировать ожидаемый результат работы портфеля проектов вцелом.Оптимизационнаямодельпомогаетвзглянутьнаформирование портфеля комплексно, так как позволяет учестьмножество факторов и количественно оценить их взаимовлияние.Предложенная математическая оптимизационная модель можетбыть использована в большинстве крупных компаний, выпускающихтовары повседневного спроса.В основе оптимизационной модели должны лежать целикомпании, которые определяются советом директоров или другимуполномоченным органом.С точки зрения руководства компании можно разделить целикомпании на рынке товаров повседневного спроса на стратегические итактические.Долгосрочные(стратегические)целиопределяютсяцентральным руководством для компании в целом и рассчитаны нареализацию в течение нескольких лет (3-5 лет).

Долгосрочные целинаправлены на развитие организации в целом, и чаще всего выраженыв достиженииконкретныхфинансовыхпоказателей (выручка,прибыль на акцию и прочее), интересных для инвесторов иакционеров. Основными и наиболее общими показателями такогорода можно считать выручку (оборот) компании и прибыльность.Кдолгосрочнымцелямвторогопорядкаотносятсямаркетинговые цели, которые обычно выражены в достиженииопределенной доли рынка и прибыльности категорий товаров, и141финансовая эффективность организации, которая подразумеваетбольшой набор факторов. Управление портфелем ПЗНП помогает впервую очередь реализовать маркетинговые цели.Стратегические цели декомпозируются на ежегодные этапы,которые взаимосвязаны с краткосрочными целями компании.Краткосрочные(тактические)целиопределяютсяфинансовым планом на текущий год.

Характеристики

Список файлов диссертации