Диссертация (1138642), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Проекты внутреннего развития организации иподдерживающие проекты оказывают достаточно сильное влияние нарезультат проекта запуска новых продуктов.Для проверки этой гипотезы было проведено качественноеисследование,основанноенаструктурированныхглубинныхинтервью.Гипотеза2.Компании,вкоторыхотлаженасистемапортфельного управления запуском продуктов, являются болеерезультативными по количеству запусков и чаще соблюдают срокизапуска, а также реже сталкиваются с проблемами в процессе и послезапуска продукта.Для подтверждения или опровержения этой гипотезы былпроведен экспертный опрос, позволяющий сопоставить результаты вдвух группах компаний: имеющих элементы портфельного управленияиуправляющихпроектамизапускановыхпродуктовбезцентрализованного подхода.2.3.Результаты исследования управленияпортфелем ПЗНП2.3.1.Исследование взаимосвязи различныхпроектов в компанииВ своей статье «Управление портфелем проектов: это больше,чем то, что устанавливает менеджмент» [32] Бличфелдт и Эскерод108исследуют влияние мелких проектов в организации на портфельПЗНП.Эмпирическоеисследованиепоказывает,чтонедостатокресурсов среди принятых ПЗНП – это не первичная проблема УПП.Наоборот,руководителивыделяютдляпроектовдостаточноеколичество ресурсов.

Но они не принимают во внимание маленькиепроекты, инициированные отдельными сотрудниками и не связанные сПЗНП, и то количество ресурсов, которое они отнимают. Отсюдаследует, что при изучении портфеля ПЗНП той или иной компанииследует принимать во внимание не только проекты, официальновключенные в портфель, но и небольшие проекты официально неутвержденные. Если бы во время исследования авторы рассматривалитолько основной портфель, то они не обратили бы внимания наостальные проекты.

И то, что исследование включало интервью как сменеджерами (теми, кто управляет проектами), так и с сотрудниками(теми, что является объектом управления), позволило авторам выявитьвлияние проектов, не включенных в портфель. Поэтому очень важнопри оценке портфеля ПЗНП учитывать другие проекты компании.Бличфелдт и Эскерод указывают на влияние небольших проектовкомпании на портфель ПЗНП только в части оттягивания на себя частиресурсов, запланированных на ПЗНП. Но помимо этого, в компаниисуществует ряд проектов, которые оказывают влияние на результатыПЗНП в части продаж.Поэтому в рамках портфеля ПЗНП можно выделить два классавзаимовлияния: Между проектами запуска новых продуктов Между проектами запуска новых продуктов и другимипроектами в компании109Таким образом, портфель проектов компании не ограничиваетсятолько ПЗНП, но включает в себя и инициативы других подразделенийкомпании.

Обычно данные проекты не связаны технологически иуправляютсяразнымиподразделениями,поэтомуихредкорассматривают совместно, но это не всегда оправданно. Проектызапуска новых продуктов реализуются в сложившемся бизнесе и любоезначимое изменение бизнеса, так или иначе, отражается на данныхпроектах. Кроме того, существует ряд поддерживающих проектов,направленных на повышение эффективности ПЗНП: это различныеподдерживающие проекты и проекты по повышению мотивацииотдела продаж. Эти проекты напрямую влияют на результат проектазапуска нового продукта, так как его успешность во многом зависит оттого, как проект будет осуществляться уже после запуска продукта нарынок.

Объем продаж нового продукта – важнейший показательуспешностипроекта,ионвпервуюочередьзависитотфункционирования отдела продаж и отдела маркетинга, поэтому оченьважно учитывать активность данных отделов при реализации проектов.В данном исследовании автор постарался получить первичнуюинформацию о различных проектах компании и их взаимосвязи сПЗНП.Большинство респондентов подтвердили наличие в компанииразличных проектов. На основании ответов данные проекты разделенына группы, которые частично коррелируют с отделами компании: Проекты запуска новых продуктов Маркетинговые проектыo Поддерживающие ПЗНПo Прочие Проекты внутреннего развитияo Проекты развития бизнеса110o Финансовые проектыo Проекты отдела продажo ПрочиеТаким образом, в качестве основных проектов выделены ПЗНП,поддерживающие проекты и проекты внутреннего развития (пофункциям).На вопрос о характере влияния проектов различных отделов наПЗНП был получен следующий ответ.3Рисунок 21.

Параметры влияния проектов отдела на ПЗНПНаиболее популярный ответ – проекты в отделе респондентамогут оказать влияние на объем продаж нового товара. Такжеопрошенные указали на влияние на прибыль по проекты, изменениеего содержания и сроков реализации. Большая часть опрошенных,указавших на характер влияния, представляют отдел маркетинга.Следующий вопрос должен выявить общие ресурсы у различныхпроектов.3Из результатов исключены ответы отдела УПП, чтобы не искажать общую картину.111Таблица 12. Одновременно реализуемые проекты по подразделениямКакими проектами Вам приходилось заниматься одновременно?ФинансовыеМаркетинговыеПЗНПУППФинансыПродажиМаркетингРазвитиеИтого211206020114ОтделапродажРазвитиябизнеса221308013127Никакими010124000112Итогоопрошенных2234314Как видно из таблицы, отделы маркетинга и финансов участвуютво всех проектах, которые попали в область данного исследования.При этом часто представители отделов участвуют в различныхпроектах одновременно.

Участие финансового отдела во всех проектахвполне ожидаемо, в свою очередь результаты по отделу маркетингаподчеркиваютразностороннююнаправленностьработыданногоподразделения.Но все же приоритет остается за проектами своего отдела.Таблица 13. Предпочтения проектам по подразделениямКакому проекту Вы отдадите препочтение в своей работе?Финансов МаркетинговыеыеПЗНПУППФинансыПродажиМаркетингРазвитиеИтого210104010001000303ОтделапродажРазвитиябизнеса003003Никакими000022Итого0000112234314Только отделы финансов и маркетинга продемонстрироваливозможность поставить проекты ПЗНП выше проектов собственногоотдела. Отделы продаж и развития бизнеса не согласны с такимприоритетом.Вопросы о проектах запуска новых продуктов направлены навыявление причин хороших и плохих запусков новых продуктов.112Рисунок 22.

Причины получения результатов ПЗНП ниже планируемыхНа графике черным выделены причины, относящиеся к проектамдругих отделов, светло-серым – к внешним (рыночным) факторам исерым – к процессу управления портфелем проектов.Согласномнениюреспондентовосновнымипричинамирезультатов новых продуктов ниже планируемых стали проектыдругих отделов и факторы внешней среды.В то же время причины удачных запусков, по мнениюопрошенных, несколько отличаются.Рисунок 23.

Причины получения результатов ПЗНП выше ожидаемых113Результаты выше планируемых могут быть получены благодаряхорошо поставленному процессу управления портфелем ПЗНП, ипроекты других отделов, которые на этот раз помогли реализоватьпотенциал нового продукта.Таким образом, проекты различных подразделений могут оказатькак позитивное, так и негативное влияние на ПЗНП.Таким образом, по результатам ответов на вопросы о влияниидругих проектов на ПЗНП и его качественных характеристиках, а также на вопросы о факторах успеха или провала новых проектов, можнос достаточной степенью уверенности утверждать, что гипотеза о том,чтопроектыразличныхподразделенийорганизациимогутсущественно влиять на проекты запуска новых продуктов, доказана напримере данной компании.Для более детального анализа по результатам интервью быласоставлена таблица проектов различных подразделений и целеваянаправленность данных проектов.Таблица 14.

Характеристики целей различных проектов в компанииЦелиСтаратегические Тактические(Long-Term)(Short-Term)ПЗНПСтратегическиеGap-fillers (ликвидации разрывов)ОбновлениеТорговый маркетингМотивация персоналаЛиквидация стоковСпец. поддержка новых продуктовПромо-акцииУстановка нового оборудованияПотребительский маркетингРекламная на ТВРаздача образцовФинансыВнедрение новых системВведение новых процедурПродажи и развитие бизнесаУлучшение представленностиНовый RTMНовая коммерческая политикаОптимизация торгового персоналаxТекущие операцииxxxxxxxхxxxxххxxxxxxх114Таким образом, в целях данного исследования можно выделитьследующие проекты, влияющие на ПЗНП: Мотивацияперсонала–проекты,направленныенаполучение дополнительных продаж путем постановкиповышенных целей торговому персоналу и поощрение ихвыполнения ценными призами. Специальная поддержка новых продуктов – проект покомплекснойподдержкезапусковновыхпродуктов(рекламные материалы, специальное оборудование дляпродаж и прочее) Промо-акции – мини-проекты по временному повышениюпотребительской активности путем проведения акций(скидки, листовки, дополнительная выкладка товара и т.

д.) Реклама на ТВ и в других СМИ Раздача образцов продукции с целью привлечь вниманиепотребителя к новому продукту Внедрение новых финансовых или других систем – проектпо смене системы учета и/или контроля в организации Улучшение представленности (работа с новыми торговымисетями) Новый Route-To-Market (способ реализации товара) –проект, предусматривающий изменение способа продажитовара(например,продажачерездистрибьюторовзаменяется продажей напрямую сетям) Новая коммерческая политика – изменение формата илиусловий работы с дистрибьюторами и/или прямымиклиентами115Оценка влияния данных проектов на основе качественнойинформации приведена в таблице.Таблица 15.

Влияние и стоимость различных проектов компании, влияющих на ПЗНППроектыТорговый маркетингМотивация персоналаСпец. поддержка новых продуктовПромо-акцииПотребительский маркетингРекламная на ТВРаздача образцовФинансыВнедрение новых системПродажи и развитие бизнесаУлучшение представленностиНовый RTM (внедрение)Новая коммерческая политика (внедр.)Влияния нацелевой ПЗНПВлияние наостальные ПЗНПСтоимость+++++++---/0$$$$$$+++++/00$$$$$--n/a+--+--$$n/an/aВ таблице знак «+» означает положительное влияние, знак «-» –отрицательное влияние, чем больше знаков, тем сильнее влияние (ноне стоит рассматривать количество плюсов, как относительныйэффект), «0» - незначительное влияние или его отсутствие.

Характеристики

Список файлов диссертации