Диссертация (1138642), страница 16
Текст из файла (страница 16)
В столбцестоимость приведена примерная относительная стоимость проектов, спомощью которых можно целенаправленно улучшить результатыконкретных ПЗНП.2.3.2.Исследование процессов управленияпортфелем проектов ПЗНПВ данном исследовании автор получил первичную информациюоб управлении портфелем ПЗНП в коммерческой организации.По специфике рынка товаров повседневного спроса опрошенныеразделились примерно поровну на рынок продовольственных инепродовольственных товаров.Структура участников по отделам и уровням управленияприведена на графиках (Рисунок 24, Рисунок 22).
Большинствоопрошенных представляют отдел маркетинга и финансов, и занимаютдолжности руководителей среднего и низшего уровня.116Рисунок 24. Распределение участниковопроса по отделамВсереспондентыуказали,Рисунок 25. Распределение участниковопроса по уровням менеджментачтовкомпаниисуществуетформализованный процесс запуска новых продуктов. При этом степеньучастия в данном процессе несколько отличается (Рисунок 26).Рисунок 26.
Степень участия в процессе управления запуском новых продуктовНа основании вопроса о формализации процесса управлениязапуском новых продуктов (Рисунок 27), автор разделил компании надве группы: с отлаженным и неотлаженным проектным управлением.Рисунок 27. Распределение участников опроса по степени формализации процедур117В первую группу вошли анкеты, в которых было указано, чтопроекты формализованы и процедуры выполняются, во вторую –анкеты с остальными вариантами ответов. Таким образом, автор будетсравнивать процесс управления ПЗНП и портфелем ПЗНП в компанияхс отлаженными процессами и без таковых.
В первую группу вошло 9респондентов, во вторую – 12.Ответы на вопросы позволят выявить основные признакиформализованного управления портфелем ПЗНП, а также сравнитьрезультативностьразвитогопроектногоинеформализованногоподходов.Подавляющеебольшинствореспондентовизгруппысотлаженными процессами проектного управления отметило наличие 34 реперных точек проекта, в то время как респонденты снеотлаженными процессами отмечали различные варианты ответа, втом числе отсутствие реперных точек (Рисунок 28).100%Затрудняюсь ответить11%90%25%80%22%Да, но количествоварьируется взависимости от проектаДа, 5 и болееобязательных70%25%60%50%8%40%67%30%Да, 3-4 обязательных25%20%8%8%10%0%ПортфельноеуправлениеДа, 1-2 обязательныхНеотлаженноепроектноеуправлениеНетРисунок 28.
Существуют ли у вас определенные реперные точки проекта/процесса(milestones)Значительные различия в подходах к управлению можноотметить и в распределении ответственности за запуск продукта вцелом:вкомпанияхсотлаженнымуправлениемэтим118преимущественно занимается специально назначенный менеджерпроекта, в других компаниях – бренд-маркетинг менеджер.100%8%8%8%90%80%70%60%67%Другой сотрудник50%40%75%30%20%10%Затрудняюсь ответитьМенеджер проекта33%0%ПортфельноеуправлениеНеотлаженноепроектноеуправлениеБренд-маркетингменеджерРисунок 29. Ответственный за процесс запуска продукта в целомКоординацией запуска в компаниях с отлаженным проектнымуправлением занимается специально созданный отдел или отдельныйспециалист (Рисунок 30).100%90%11%80%33%70%60%56%50%25%40%30%20%10%8%8%33%25%0%ПортфельноеуправлениеНеотлаженноепроектноеуправлениеЗатрудняюсь ответитьДа, отдел управлениязапускамиДа, отдельный специалист(менеджер портфеля)Нет, но подобные функциивыполняет кроссфункциональная командаНет, но подобные функциивыполняет отделмаркетингаНетРисунок 30.
Наличие выделенного специалиста по координации запусков новых продуктовПри этом две трети компаний с отлаженным проектнымуправлением запускают более 20 проектов в год, аналогичныйпоказатель среди компаний с неотлаженным управлением составляет17%. По мнению автора, данная статистика говорит о том, чтоотлаженное управление позволяет реализовать большее количествопроектов за счет скоординированного управления.119100%11%90%17%31-5080%70%33%56%60%21-3011-2050%40%25%6-1030%22%20%10%17%11%8%Портфельное управлениеНеотлаженное проектноеуправление0%3-5Менее 3Рисунок 31. Количество новых продуктов в год, запускаемых компанией в РоссииТакже исследование выявило, что среднее ожидаемое времязапуска продукта составляет 1 год независимо от отлаженностипроцессов управления.
Таким образом, горизонт планирования дляпортфельного управления должен составлять не менее 1 года.100%11%90%21%-50%33%80%70%44%60%51%-80%50%42%40%30%33%81%-90%20%25%10%11%0%Портфельное управлениеНеотлаженное проектноеуправление91%-100%Рисунок 32. Какой процент проектов завершается в первоначально установленные сроки?Анализ проблем, возникающих в процессе запуска новыхпродуктов и после их запуска, показывает, что отлаженное проектноеуправление позволяет сократить проблемы, возникающие в связи сизменением стратегических приоритетов и задержки при оформленииразрешительных документов на стадии запуска (Рисунок 33), а послезапуска значительно сокращает такие проблемы, как наличие другогофокусаилиегополноеотсутствиеуторговогоперсонала,120неправильное планирование во времени трейд-маркетинговой ирекламной поддержки, а также избыток и дефицит товара (Рисунок 34).Изменение стратегическихприоритетов0%Задержка при оформленииразрешительных документов25%58%11%Задержка при согласовании с топменеджментом17%22%42%33%Задержка в разработке упаковкиЗадержка в производстве итранспортировке товара33%33%0%10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Неотлаженное проектное управлениеПортфельное управлениеРисунок 33.
Проблемы, возникающие в процессе запуска нового продукта50%56%Долгий процесс дистрибьюции товараНаличие другого фокуса у торговогоперсонала42%22%Отсутствие фокуса у торговогоперсоналаОтставание трейд-маркетинговойподдержки запуска33%42%50%33%Опережение рекламной поддержки50%22%Отставание рекламной поддержки22%Избыток товара33%33%Нехватка товара33%0%10%Неотлаженное проектное управление20%30%40%42%50%50%60%Портфельное управлениеРисунок 34. Проблемы, возникающие после запуска нового продуктаВозникающие различия в проблемах, с которыми сталкиваетсяменеджер при реализации проекта, может быть связано с уровнемсогласованности запуска новых продуктов в компании: в 67%компаний с отлаженным проектным управлением все продуктызапускаются согласованно, тогда как без проектного управлениясогласованность достигается только в рамках одного бизнеса.121100%90%11%8%Затрудняюсь ответить58%Все продукты компаниизапускаются согласованно80%70%60%50%67%Все продукты в рамках одногобизнеса запускаютсясогласованно40%30%20%10%0%Все продукты в рамках одногобренда запускаютсясогласованно25%11%11%8%ПортфельноеуправлениеНеотлаженноепроектное управлениеВсе продукты запускаютсянезависимоРисунок 35.
Уровень согласованности запуска новых продуктовКомпании с отлаженным проектным управлением практическивсегда управляют портфелем ПЗНП в целом, чего нельзя сказать одругих, среди прочих эти занимается лишь 17%. Соответственно,вовлеченность различных отделов в предложение новых проектныхидей также различна: при отлаженном проектном управленииулучшаются возможности получения информации от представителейдругих отделов.Представители различных отделовкомпании (кроме маркетинга)33%67%58%R&D подразделение89%92%100%Головной офис (маркетинг)Топ-менеджмент8%Трейд маркетинг0%67%44%100%100%Бренд-маркетинг0%20%Неотлаженное проектное управление40%60%80%100% 120%Портфельное управлениеРисунок 36. Источники идей для новых проектовКроме того, отлаженное проектное управление предполагаетиспользование большего количества критериев отбора проектов(Рисунок 37).122Загрузка производственныхмощностей8%22%100%100%100%89%Увеличение оборотаУвеличение доли рынкаВремя запуска17%89%75%100%58%78%83%100%100%100%Возврат инвестицийСоответствие стратегииОкупаемостьПрибыльность0%20%40%Неотлаженное проектное управление60%80%100%120%Портфельное управлениеРисунок 37.
Критерии отбора продуктов для запускаВ компаниях с отлаженным проектным управлением обычносоздается специальный орган, который принимает окончательноерешение о запуске продукта, в то время как в остальных компанияхэтим занимается преимущественно топ-менеджмент (Рисунок 38), чтоможет приводить к ряду проблем, таких как более длительнаяпроцедура согласования.100%8%90%80%70%60%50%89%75%Специальносозданный орган(например, комитетили совет)Генеральныйдиректор40%Топ-менеджмент30%20%10%0%11%17%ПортфельноеуправлениеНеотлаженноепроектноеуправлениеМаркетингРисунок 38.
Принятие окончательного решения о запуске продуктаЭто предположение подтверждается следующим графиком(Рисунок 39): в компаниях с отлаженным проектным управлениямобсуждение статусов текущих запусков на уровне топ-менеджментаобсуждается чаще, что повышает гибкость и управляемость.123100%90%17%80%8%70%60%50%89%42%30%2 раза в месяц20%0%1 раз в квартал1 раз в месяц40%10%Затрудняюсьответить1 раз в полгода33%11%ПортфельноеуправлениеНеотлаженноепроектноеуправлениеРисунок 39.
Частота обсуждения статусов текущих запусков на уровне топ-менеджментаПост-оценка проектов проводится независимо от отлаженностипроектного управления, однако при отлаженном управлении онапроводится чаще (Рисунок 40). При этом никто из респондентов неотметил, что оценка проводится три и более раз.100%90%11%80%8%33%70%60%50%40%ЗатрудняюсьответитьДа, 2 раза89%50%30%Да, 1 раз20%10%8%0%ПортфельноеуправлениеНеотлаженноепроектное управлениеНетРисунок 40. Проводится ли пост-оценка запусков?Аналогично, база знаний по запускам в компаниях с отлаженнымпроектным управлением чаще ведется формализовано (Рисунок 41).124100%90%22%25%Затрудняюсь ответить80%70%17%60%Да, формальная иструктурированная50%40%33%78%30%20%25%10%0%ПортфельноеуправлениеНеотлаженноепроектное управлениеДа, формальная, но неструктурированнаяДа, неформальнаяРисунок 41.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
