Диссертация (1138642), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Показатели и критерии, которые обычно применяются в управлениипортфелем.С чисто финансовой точки зрения, можно ранжировать проектывсоответствиисожидаемойNPVиоптимальнойпроизводительностью. Это, однако, не учитывает того, что будущийрост компании требует взвешенного набора проектов, который такжедолжен включать проекты на ранней стадии с более низкойожидаемой NPV.

Кроме того, необходимо наличие достаточногоколичества производственных мощностей, а также балансировка сточкизрениярискапортфеля,дляобеспеченияминимальнодопустимой прибыльности.Основой для принятия портфельных решений служит стратегиякомпании, учитывающая необходимость роста продаж, прибыльногороста и основные маркетинговые задачи. Эффективные инструментыанализа данных помогают в принятии портфельных решений.Проекты должны оцениваться независимыми от лидеровпроектов подразделениями, например, финансовым отделом илипортфельным офисом.85Авторы предлагают использовать различные варианты моделейселекции портфеля, удобные для компании. В то же время основнымдрайвером процесса управления портфелям они видят совещания сучастие топ менеджмента, проходящие посредством несколькихитераций.Дерево решенийСовещания поразработкеальтернативВозможный возврат идеи надоработку в зависимости отрешений менеджментаМаркетингСовещания поразработкеальтернативОценка идеи проектаПересмотр ключевых предпосылок топменеджментомФинализация проектных ипортфельных моделейЗаседание портфельного советаПриоритизация проектовОптимизация портфеляВозможный возврат вслучае ограничений помощностиИнформированиефункциональныхподразделенийРисунок 18.

Схема управления портфелем проектов.Процесс принятия решения включает три стадии: Оценка текущего портфеля проектов на всех стадиях отпредложения до запуска в производство. Приоритизацияпоосновнымколичественнымикачественным критериям Перераспределениересурсовотнизкоприоритетныхпроектов в пользу высокоприоритетных.В зависимости от размеров компании пересмотр портфеляможет проводиться как на уровне отдельных бизнес-подразделений,так и на уровне компании в целом. Эффективный процесс управления86портфелем требует прозрачной процедуры отчетности по реализациипринятых решений на операционном уровне.В целом, авторы предлагают качественный обобщенный подходк управлению портфелем проектов ПЗНП в фармацевтическойкомпании,нозатрагиваюттолькоаспекторганизационногоуправления, в то время как все моделирование происходит напроектном уровне. В принципе, данный подход вполне оправдан дляфармацевтическойотрасли,гдеколичествоодновременнозапускаемых проектов не столь велико, а основные затратыпроисходят на стадии разработки.Порезультатамсравненияразличныхкомбинированныхмоделей управления портфелем ПЗНП важно выделить, что большаячасть из рассмотренных в данном разделе моделей предполагаетинтеграцию или параллельное существование с системой «стадииворота», одна использует конкретный оптимизационный механизм,тогда как остальные сосредоточены на построении правильногоорганизационного процесса.Комбинированные подходы учитывают специфику конкретнойотраслиитипыпроектов,атакжесочетаютразличныеорганизационные методики и методы селекции портфеля проектов.К сожалению, представленные модели недостаточно хорошоучитывают взаимовлияние проектов в портфеле и взаимодействие спроектамиорганизационногоразвития,атакжесоотношениестратегических и тактических целей и задач компании.Выводы по Главе 1В рамках данного диссертационного исследования «новымпродуктом» называется любой новый продукт для рынка или длякомпании на конкретном рынке, а также любая его модификация(даже незначительная).

Под «запуском» нового продукта понимается87только коммерческий запуск уже технологически готового продукта,стадияразработкиновойтехнологиостаетсязарамкамиисследования.Управление портфелем проектов используется как инструментреализации стратегии компании, а запуск новых продуктов – одна изважнейших ее составляющих, поэтому управление портфелемпроектов в приложении к запуску новых продуктов являетсяперспективнымметодомдостижениястратегическихплановкомпании в данном направлении.При этом портфель проектов запуска новых продуктов нужнорассматривать в связке с другими проектами, так как все ониявляются частью общего портфеля внутренних проектов компании.Внутренние проекты компании делятся на три типа.

Проектызапускановыхпродуктовиподдерживающиеихразличныемаркетинговые проекты и подпроекты относятся к «коммерческому»типу. Проекты внутреннего развития выделяются отдельно, апроизводственные проекты находятся все рассмотрения данногодиссертационного исследования.Автором были выявлены следующие особенности проектовзапуска новых продуктов, требующие корректировки существующихподходов к управлению: большая часть прироста денежных потоков генерируетсяпроектами запуска нового продукта; при запуске новых продуктов наиболее ярко проявляютсяэффекты каннибализации и синергии; управление портфелем ПЗНП тесно пересекается с управлениемпортфелем брендов;88 управление портфелем ПЗНП нельзя рассматривать в отрыве отдругих проектов, реализуемых в компании, в особенности отпроектов внутреннего развития; результат ПЗНП зависит также от реализации поддерживающихпроектов.Проекты в портфеле подвержены эффекту взаимовлияния,который может быть как позитивным, так и негативным.

Авторомбыли выделены четыре типа взаимовлияния на основе их характера иисточника: Синергия проектов Синергия продуктов Негативное взаимовлияние в портфеле КаннибализацияПри этом автор предлагает свой подход для учета эффектоввзаимовлияния в портфеле.Управление портфелем проектов запуска новых продуктовпризвано достичь трех основных целей: максимизация стоимости портфеля; создание сбалансированного портфеля; соответствие портфеля стратегии компании.Для оценки достижения трех целей одновременно необходимоиспользовать несколько методов селекции портфеля проектов запускановых продуктов одновременно или последовательно. При этомвыбор моделей и их переменных зависит от специфики отрасли,компании и ее менеджмента.Автором введено понятие комбинированный подход к селекциипортфеля проектов запуска новых продуктов.

Данный подход призвансочетать организационные методики управления и методы селекции,89необходимыедляоценкидостижениятрехосновныхцелейуправления портфелем проектов запуска новых продуктов.Автором было рассмотрено несколько примеров подходов изнаучнойлитературы,подходящихподопределениекомбинированного. Рассмотренные подходы недостаточно хорошоучитывают взаимовлияние проектов в портфеле и взаимодействие спроектами организационного развития, а также баланс стратегическихи тактических целей и задач компании.902.

Исследование подходов к управлению портфелемПЗНП2.1.Анализ актуальности моделирования вуправлении портфелем проектовПредложенныйавторомкомбинированныйподходформированиюпортфеляпроектовподразумеваеткобъединениеразличных методов в одну модель. Оптимальный результат селекциипредлагают математические модели, но они сложны для реализации вусловиях реального бизнеса. Для создания модели селекции на основевышеизложенных принципов необходимо определить критерии,которые позволят внедрить ее в организационный процесс компании.В целях определения основных проблем и требований кмоделям в бизнесе автор провел исследование применимостимоделирования, основанное на вторичных источниках информации.В настоящее время применяемые методы управления всебольше усложняются, так как перед менеджментом компании ставятсявсеболеекомплексныезадачи.Согласноисследованию,проведенному в 2009 году [142], 62% респондентов отмечают ростзначимости управления портфелем проектов в связи с более жесткимибюджетными ограничениями (Рисунок 19); 70,5% респондентоввыделяют в качестве основной проблемы проектно-портфельногоуправления разрыв между выделяемыми средствами и требованиями крезультатам.

Помимо обозначенных проблем, на эффективностьуправления портфелем проектов влияют доступность ресурсов,частота изменения целей компании, приоритетность стратегических итактических целей.91Рисунок 19 . Основные проблемы в сфере управления портфелем проектовВпроектов,ситуации,когдасталкиваетсясменеджер,управляющийобозначеннымивышепортфелемтрудностями,особенно актуальным становится наличие методов, позволяющихсвоевременно принимать объективные решения.2.1.1.Преимущества и недостаткииспользования математических моделей вменеджментеПрименение математических моделей как инструментовуправления текущей деятельностью компании позволяет получить рядпреимуществ, таких как: Оптимальные решения: моделирование позволяет приниматьоптимальные (или близкие к оптимальным) решения в короткиесроки, так как позволяет учесть большое число альтернатив,принять во внимание различные сценарии и оценить риски Повышениекоординации:еслиматематическаямодельвнедрена в организации, то на разных уровнях иерархии и вразных подразделениях сотрудники располагают одной и той жеинформацией и действуют по одним и тем же правилам, чтоповышает согласованность действий Усиление контроля: использование четких количественныхметодов на практике позволяет оценить результаты работы92компании на отдельных уровнях и выявить наиболее слабыеместаОднакообозначенныепреимуществахарактеризуютматематические модели как инструмент управления.

Внедрениелюбой эффективной системы управление в организации обеспечиваетулучшение результатов ее работы, совершенствование контроля,сокращение сроков принятия решений и прочее. Между тем,математическиемоделизачастуюкритикуютсязасложность,абстрактность (оторванность от действительности), затратность.

Характеристики

Список файлов диссертации