Диссертация (1138642), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Возможностьпрекратитьреализациюпроектанаопределенной стадии и, соответственно, не понести расходов,связанных с остальными стадиями реализации проекта(перекликается с подходом реальных опционов).2. Величина ECV выражается в денежных единицах, что оченьудобно для проведения различных оценок и сравнений.3.
Возможность учета стратегической важности проекта запускапродукта53Главными недостатками модели можно считать то, что она неучитывает взаимозависимость и время запуска проекта, а также еёзависимость от финансовых и других количественных данных. При ихнизком качестве точность модели существенно снижается [54].Индекс продуктивности PI находится на основе ECV ивыражает отношение разности затрат и доходов к затратам нареализацию проекта. В данном случае ECV считается только наоснове чистых будущих денежных потоков, но не учитывает затрат наR&D.
Купер приводит пример расчета индекса продуктивности,используемого Strategic Decision group:PI ECV * Pts R & D / R & D ,Проекты ранжируются по индексу продуктивности и из лучшихпо данному показателю формируют портфель проектов запускапродуктов. Достоинством метода является учет размеров затрат напроект.
К недостаткам индекса продуктивности можно отнестинеаддитивностьпоказателяиневозможностьучестьфакторвзаимовлияния.Динамический ранжированный список – мультикритериальныйметод селекции портфеля. В примере в таблице (Таблица 3) компанияиспользует три критерия: IRR и NPV с поправками на вероятностьтехнологического успеха (PTS) и критерий стратегической важностипроекта. Все три критерия имеют одинаковый вес.Таблица 3. Динамический ранжированный списокПроектАльфаИпсилонДельтаОмегаГаммаБетаIRR*PTSNPV*PTS16.0 (2)10.8 (4)11.1 (3)18.7 (1)9.0 (6)10.5 (5)8.0 (2)18.0 (1)7.8 (3)5.1 (4)4.5 (5)1.4 (6)Стратегическаяважность5 (1)4 (2)2 (4)1 (6)3 (3)2 (4)Ранжированныйсчет1.67 (1)2.33 (2)3.33 (3)3.67 (4)4.67 (5)5.00 (6)54Преимуществом данной модели является ее простота, наряду снесколькими критериями оптимальности.
Основным же недостаткомможно считать отсутствие какого-то ни было учета ограниченностиресурсов.Модель подсчета очков является одной из самых применяемых вразличныхкомпаниях.Экспертыилиключевыеменеджерырасставляют свои оценки различным параметрам проектов, крометого, определяется важность данных параметров. На основе этихданных рассчитывается ценность проекта. На основании этихценностейпроектыранжируютивыбираютнаилучшиедлявключения в портфель. Также результаты подсчета очков можноиспользовать как основание для исключения проекта из спискапотенциальных или приостановке уже действующего проекта.Куперприводитпримерпараметровданноймодели,используемой в компании Hoechst [54]:1.
Возврат на инвестиции2. Соответствие стратегии компании3. Стратегический «рычаг» (Реальные опционы роста итиражирования)4. Вероятность коммерческого успеха5. Вероятность технического успехаНедостатками данной модели являются невозможность точнойоценки многих показателей, эффект ореола (высокий балл по одномуиз критериев провоцирует ставить высокие баллы и по другим) исложность учета ограниченных ресурсов (обычно самые высокиебаллы получают ресурсоемкие проекты).Общим недостатком всех методов максимизации являетсяотсутствие баланса между различными проектами. Для решенияподобных задач используют методы балансировки портфеля.55Создание сбалансированного портфеляПервымисамымраспространеннымтипоммоделейбалансировки портфеля являются «Пузырьковые диаграммы» (BubbleDiagrams). Купер приводит основные параметры балансировки,используемы различными компаниями [54]: Соответствие стратегии Инновационность Продолжительность конкурентного преимущества Выигрыш от проекта (на основе финансовых показателей) Влияние на технологии Стоимость и время завершения [54, 55]Кроме того, Купер показывает результаты исследованияпопулярности тех или иных видов пузырьковых диаграмм (Таблица 4):Таблица 4.
Популярность пузырьковых диаграмм.Ранг1Тип диаграммыРиск vs. Отдача23НовизнаПростота vs.ПривлекательностьПозиция vs.Привлекательность4567Стоимость vs.ВремяСтратегия vs.ВыгодыСтоимость vs.ВыгодыОсь №1Отдача: NPV, IRR, PBP,рыночная стоимостьТехническая новизнаТехническаяосуществимостьКонкурентная позицияСтоимость запускаСтратегический фокусКумулятивная выгодаОсь №2Вероятность успеха(технического, коммерческого)Маркетинговая новизнаМаркетинговаяпривлекательностьПривлекательность (рострынка, техническая зрелость,быстрый запуск)Время до появления полезногоэффектаЦели бизнеса, NPV,финансовые показателиКумулятивная стоимостьразработки%44.411.111.111.19.78.95.6Как видно из таблицы, наиболее популярна балансировкапортфеляпопараметрамРиск-Доходность.Этабалансировкаперекликается с теорией Марковица и финансовым менеджментом вцелом, поэтому данный вид диаграммы так часто используется. Крометого, данная балансировка позволяет обеспечить компании небольшойпостоянный приток доходов за счет проектов с низким риском и56существенный, но не постоянный приток высоких доходов отреализации рисковых проектов.Три следующих по популярности вида диаграмм: Техническая и маркетинговая новизна (соотношение новыхтоваров и усовершенствованных) Техническая реализуемость и привлекательность товаров –перекликаетсясдиаграммойРиск-Доходность:чемпривлекательней товар для рынка, тем обычно сложнее егореализовать Сила и привлекательность – диаграммы McKinsey или БКГ.Пузырьковыедиаграммыявляютсяоченьпонятныминаглядным инструментом формирования портфеля запуска новыхпродуктов, поэтому их довольно широко применяют.
Кроме того, этидиаграммы позволяют контролировать объем ресурсов, выделяемыхна портфель проектов: размер кругов на диаграмме показываетнеобходимый для проекта объем ресурсов, а сумма их площадей недолжна превышать запланированный бюджет, поэтому включениекакого-нибудь проекта возможно только за счет сокращения другого.[49]. Пример пузырьковой диаграммы показан в Приложении 3.Некоторые компании используют трехмерные диаграммы длябалансировки портфеля.
В частности Procter & Gamble использует триизмерения: NPV - Вероятность коммерческого успеха - Время дозапуска. Это более сложная методика, но современные методыкомпьютерного графического моделирования в состоянии построитьподобную диаграмму и правильно изобразить ее. Пример подобнойтрехмерной диаграммы можно найти в Приложении 4.Крометого,компаниииногдавводятэлементынеопределенности при построении диаграммы. При использованииметода Монте-Карло возможно показать множество вероятных57результатов на диаграмме. При этом «пузырек» будет показывать неотдельный параметр, а множество возможных оценок параметров осейдиаграммы. Таким образом, чем больше площадь пузырька – темвышенеопределенностьисходареализациипроекта.Примерподобной диаграммы в Приложении 5.Итак, различные виды пузырьковых диаграмм используются длябалансировки портфеля проектов, но их применение создает немалосложностей.
Во-первых, как и методы максимизации, часть диаграммосновываетсянафинансовойинформации,котораялибонеопределенна, либо вообще недоступна (например, расчет NPVпроисходит на основе прогнозируемых денежных потоков). Вовторых, большое количество применяемых диаграмм негативновлияет на процесс оценки: лицо, принимающее решение может простозапутаться. В-третьих, пузырьковая диаграмма сама по себе не можетопределить приоритетные проекты и сформировать портфель, онаявляется лишь инструментом, в отличие, например, от моделеймаксимизации, поэтому результат работы очень сильно зависит от ееинтерпретации менеджментом компании.
Наконец, в-четвертых, самопонятие правильного баланса четко не определено. Оно колеблется откомпании к компании, и от руководителя к руководителю, поэтомууниверсальность применяемых методик весьма сомнительна.Теперь рассмотрим методы для создания портфеля проектов,отражающего стратегию компании.Соответствие портфеля стратегии компанииСоответствие портфеля ПЗНП стратегии компании необходимо,так как управление портфелем является связующим звеном междустратегическим и операционным уровнями копании (см. Рисунок 5).58Купер выделяет два основных вопроса, связанных с необходимостьюстратегической направленности портфеля проектов [55]:1.
Соответствие отдельных проектов стратегическим задачамкомпании;2. Стратегическое распределение ресурсов.Для решения данных вопросов обычно используется дваподхода:1. Включение стратегической переменной в другие моделиселекции проектов2. Модели нисходящей стратегии (Top-down strategy models)Часто стратегическую переменную включают в различныемодели подсчета очков, так как можно оценить соответствиеотдельных проектов стратегии компании с помощью экспертнойоценки, например, если компания планирует следовать стратегиинизких издержек, то ПЗНП с низкой удельной себестоимостью будетбольше соответствовать стратегии, чем например, запуск продукта изверхнего ценового сегмента.Кроме того, оценку соответствия стратегии можно включить вмодель ECV (см.
Рисунок 8). В принципе подобный подходпоказывает сочетание количественных и качественных оценокпроекта. Чем больше проект соответствует стратегии, тем больше егоценность для компании. Также стратегическая привлекательностьотрасли используется как один из параметров при построениипузырьковой диаграммы, но этот метод, наряду с использованиемвопросников-фильтровлишьпомогаетотсеятьнеподходящиекомпании проекты.По сравнению с оценкой отдельных проектов, принципнисходящего анализа позволяет оценить весь портфель проектов напредмет соответствия стратегии компании, так как в его основе лежит59проверка правильности распределения ресурсов по стратегическимнаправлениям. Купер выделил две модели нисходящей стратегии:«Модель стратегических корзин» (Strategic Buckets Model) и«СтратПлан» или «Стратегическая проверка» (StratPlan и StrategicCheck соответственно).Модель стратегических корзин предполагает распределениеденежных и других ресурсов согласно областям стратегических задачкомпании.
Сначала определяются критерии для каждой из «корзин», азатем бюджет делится среди них на основе стратегических целей изадач. Затем проекты внутри корзин ранжируются, и подпортфелипроектов оптимизируетсявкаждойкорзине,таким образом,получается общий портфель – лучшие проекты из каждой корзины, накоторые хватило бюджета. [55]Таблица 5. Пример модели стратегических корзин.Новые продукты:Линейка АБюджет: $8.7 млн.Проект А 4.1Проект В 2.1Проект З 1.7Проект Х 0.5Проект Ф 1.7Проект Ы 2.9Проект П 4.5Проект О 2.6Новые продукты:Линейка ББюджет: $18.5 млн.Проект Б 2.2Проект Г 4.5Проект Р 2.3Проект Л 3.7Разрыв = 5.8Поддержка бизнеса:Линейки А и ББюджет: $10.8 млн.Проект Е 1.2Проект Ж 0.8Проект Э 0.7Проект Я 1.5Проект Ч 4.8Проект С 1.5Проект М 2.5Проект Т 2.1Сокращение расходов:Все продуктыБюджет: $7.8 млн.Проект З 1.9Проект И 2.4Проект К 0.7Проект Ц 1.4Проект У 1.6Проект Н 1.0Проект Ш 1.2Можно выделить несколько характеристик, которые являютсяосновами для деления бюджета и построения стратегических корзин: Продуктовые линейки, бренды (какие развивать) Географические, товарные рынки Тип развития (доработка существующих товаров, развитиетоварной линейки, разработка принципиально новых товарови прочее) Размеры проектов (большие или маленькие)60 Технологическаянаправленность(какиетехнологииразвивать) Поддержаниеконкуренции(проекты,направленныенапротиводействие конкурентам)Можнозаметитьнекотороесходствоспеременными,используемыми для создания пузырьковых диаграмм.
Это связано стем, что в данном случае также происходит выравнивание портфеля,только на основе стратегии. Кроме того, модель стратегическихкорзин использует больше чем два и даже три измерения и включаетне только альтернативные факторы. Пример модели показан в таблице(Таблица 5).Второй метод – СтратПлан – не слишком сильно отличается отпервого. Основное различие методов в том, что стратегическиекорзины – это предварительная оценка портфеля, а СтратПлан – постоценка.Стратегическаяпроверкапредполагаетоценкуужеранжированного набора проектов на соответствие его стратегиикомпании. В случае расхождения портфеля со стратегическимиустановками компании часть проектов может быть заменена другими,которые имеют меньший ранг, но соответствуют стратегии [48, 50, 53,55, 57].Таким образом, Купер предлагает для решения каждой задачиселекции портфеля проектов свои модели и методы и указывает на то,чтоихсовместноеприменениенеобходимодляпостроенияоптимального портфеля.Каждый из вышеуказанных методов подходит для решенияодной или двух целей формирования портфеля ПЗНП (по Куперу).Автор систематизировал информацию о методах в двух таблицах.В Таблице (Таблица 6) показана применимость разных методовдля достижения целей формирования портфеля ПЗНП.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
