Диссертация (1138642), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

и Вонг В. показывают, что качествокоммерческой реализации имеет решающее значение для выведенияновогопродуктанарынокСоответственно[88].фазакоммерциализации не менее важна, чем стадия разработки [13, 19, 20].В рамках данного исследования автор под «запуском» новогопродукта понимает коммерческий запуск, а стадия разработкиостается за рамками исследования и рассматривается как «черныйящик».По мнению многих исследователей наиболее эффективнымспособом управления запуском новых продуктов является управлениеим как портфелем проектов [34, 52, 58, 62, 74, 84, 71, 107]Управление портфелем проектов само по себе является нестолько инструментом управления запусками новых продуктов,сколько инструментом реализации стратегии компании, а запускновых продуктов – одна из важнейших ее составляющих.Проблематика управления портфелем проектов очень широкоосвещенакаквотечественной,такизарубежнойнаучнойлитературе.[1, 6, 8, 14, 68]Гарайс рассматривает портфель проектов компании целиком иуказывает, что в него могут быть включены различные типы проектов:внутренниеивнешние,уникальныеиповторяющиеся,маркетинговые, контрактные, проекты организационного развития ипрочие [67].Аньшин и др.

описывают мульти-портфельную природукомпании и подчеркивают, что «для достижения цели [компании]необходимо сформулировать и реализовать стратегии с помощьюпортфелей проектов. Речь, как правило, идет не об одной цели, а об их15иерархическойсистеме,поэтомутакойпортфельдолженформироваться для каждой из целей. Он может быть назван целевымсубпортфелем,аобъединениечастныхсубпортфелейбудетпредставлять собой целевой мультипортфель компании» [2].В данной работе портфель проектов запуска новых продуктовбудет рассматриваться в связке с другими портфелями проектовкомпании.Дляклассификациипроектовипортфелейавториспользует оригинальный подход к системе проектов компанииАвторский подход к совокупности проектов, существующих вкомпаниях, основан на делении проектов на внешние – реализуемыедля других и внутренние – выполняемые для самой компании(Рисунок 1).Рисунок 1.

Система проектов компании (источник: анализ автора)Проекты запуска новых продуктов и поддерживающие ихразличные маркетинговые проекты и подпроекты относятся к«коммерческому» типу внутренних проектов компании. При этомесли производственные проекты обычно реализуются в отдельныхподразделениях (R&D подразделения, лаборатории заводов и т. д.), токоммерческие и проекты внутреннего развития конкурируют за16ресурсы внутри коммерческой части организации, что приводит кконфликтам и необходимости координировать их управление врамках управления интегрированным портфелем компании.Рассмотрим более подробно оба вида внутренних проектов.Особенности проектов запуска новых продуктовПроекты запуска нового продукта имеютособенности.Во-первых,оченьважнуюрольопределенныеиграетстадияразработки самого продукта, но она остается за пределами данногоисследования ввиду существенного разрыва между R&D и запускомпродукта на рынок [44].

Во-вторых, новые продукты – основа дляразвития компании и получения устойчивого положительногоденежного потока в будущем, поэтому важнейшая часть проектовкомпании это проекты запуска нового продукта [47]. В-третьих, призапуске новых продуктов ярко проявляется эффект каннибализации,поэтому возрастает важность его точной оценки и учета при введениинового продукта в портфель.

Кроме того, управление портфелемПЗНП тесно пересекается с управлением ассортиментом, поэтому припринятии решений необходимо учитывать также факторы, связанныесо стратегией компании в данном направлении[24].Таким образом, можно рассматривать управление портфелемзапуска новых продуктов компании как синтез управления портфелемпроектов и портфелем продуктов. Поэтому его основные приоритетыбудут пересекаться с двумя видами управления портфелем.Рассмотрим основные характеристики управления портфелемПЗНПвчастиегоформирования.Сложнонайтифирму,использующую управление портфелем, но при этом не имеющуюпродуктов, поэтому основной составляющей формированию портфеляПЗНП является пересмотр портфеля и ввод новых товаров.

[35, 137]17Можнонеобходимовыделитьучитыватьнесколькопригруппфакторов,формированиипортфелякоторыеПЗНП.Паттикава [116] выделяет основные характеристики, связанные спроектами по созданию новых продуктов (Таблица 1):Таблица 1.Характеристики проектов по созданию новых продуктов Окружающая среда Стратегияooooooo Организационные факторы Характеристики процессаoooooooПотенциал рынкаКонкуренцияРыночная неопределенностьОднородность продуктовСтратегическая ориентация Рыночная ориентация Учет действий конкурентов Технологическая ориентацияХарактеристики продукта Преимущество товара Новизна продукта для компании Применение технологических новшеств Уровень кастомизации Стоимость инновацийСинергия Маркетинговая Технологическая Ресурсы компании Управленческие навыкиЛидерствоКросс-функциональная координацияСтруктура организацииКультура организацииПодготовка к разработке и разработкапродуктаФакторы,определяющиеопытипрофессионализм компании в областимаркетинга, технологий, запуска новыхтоваров и финансового анализаСкорость изменения рыночных условийСхожий набор факторов предлагает в своих работах Купер,определяя их как «ключевые факторы успеха запуска новогопродукта» [45, 46, 47].

Он выделяет четыре группы таких факторов[57]: Стратегическая ориентация Управление портфелем ПЗНП и распределение ресурсов Процесс запуска нового продукта18 Люди:климат,культура,командыирольтоп-менеджментаДанные факторы влияют на успех запуска нового продукта, приэтомвкачествеключевогофакторауспехаКупервыделят«Управление портфелем ПЗНП» как наиболее сложный и ключевойфактор, связывающий остальные в стабильный и непрерывныйпроцесс.Особенности управления портфелем ПЗНПУправление портфелем должно обеспечить выполнение всехпроектов запуска продуктов качественно, в срок и при оптимальныхзатратах, а также повысить эффективность портфеля и реализоватьстратегию компании.

Основными целями данного процесса, поисследованиям [49, 53-56, 60, 120], являются: Максимизация стоимости портфеля Создание сбалансированного портфеля Соответствие портфеля стратегии компанииМаксимизация стоимости портфеля является одним из самыхраспространенных индикаторов эффективного управления портфелем.Компании стремятся отобрать лучшие проекты запуска новыхпродуктов и тем самым получить максимальную полезность всоответствии с целями и задачами компании. Прирост стоимостипортфеля продуктовувеличивает стоимость всей компании, а этоосновная цель большинства крупных корпораций мира.

Кроме того,максимизация может происходить по различным финансовымпоказателям (NPV, прибыль), маркетинговым (увеличение долирынка), потенциальным продажам и другим, в ряде случаев дажебалльным, показателям.19Созданиесбалансированногопортфеля–такжеважныйкритерий эффективности управления портфелем ПЗНП. Продуктовыйпортфель чаще всего балансируют по показателям риск/доходности изатраты/доходы. Балансировка портфеля помогает компании добитьсястратегической и тактической устойчивости, снизить уровень риска иобеспечить постоянный приток денежных средств в компанию.Балансировать можно и совокупности отдельных проектов, ипрограммы, и подпортфели ПЗНП, причем как внутри категорий, таки между категориями, и в целом по компании. Балансировкапроизводитсяобычнооченьнаглядными,нокачественнымиметодами, что налагает определенные ограничение на возможности ееиспользования.Стратегическая направленность подразумевает, что портфельпроектов запуска новых продуктов корректно отражает стратегиюорганизации, другими словами проекты в портфеле позволяютдостичь поставленных стратегических целей, а ресурсы распределенысогласно стратегическим приоритетам.

Необходимость соответствияпортфеля стратегии показывает решающую роль стратегическоговзгляда в условиях современного бизнеса. В последние годы фокус настратегиинаблюдаетсявовсехуправленческихдисциплинах.Соответствие портфеля ПЗНП стратегии показывает слаженностьвыстроенного организационного процесса и является доказательствомправильного баланса сил в организации.Таким образом, основной задачей управления портфелемпроектов запуска новых продуктов является достижение трехосновных целей портфеля одновременно, что является нетривиальнойзадачей, особенно в условиях борьбы за ресурсы с другими типамипроектов в организации.201.1.2.Проекты внутреннего развитияорганизацииВторым типом внутренних проектов в компании являютсяпроекты внутреннего развития, которые выступают важным факторомвлияния при реализации портфеля ПЗНП.В данном диссертационном исследовании под термином«проекты внутреннего развития» понимаются проекты, не связанные спрямым извлечением прибыли и не увеличивающие масштабы еедеятельности (то есть, подразумевающие развитие за счет повышенияэффективностииспользованияимеющихсяресурсов),ноповышающие эффективность работы.

При этом заказчик проекта ибольшая часть ресурсов находятся внутри организации.Синтезируя обозначенные выше представления о внутреннихпроектах компании и представленную классификацию проектов,можно дать следующее определение:Проект внутреннего развития организации – это внутреннийпроект компании, объектом воздействия которого являются системыуправления и бизнес-процессы компании.Несмотря на то, что проекты внутреннего развития ненаправлены напрямую на получение дополнительных денежныхпотоков,онипризваныспособствоватьреализациистратегиикомпании.

Однако отсутствие относимых к проектам денежныхпотоков и разнообразие целей и задач приводят к тому, чтоформальная оценка эффективности таких проектов становитсянетривиальной проблемой. Фактически, критерием оценки проектоввнутреннего развития является степень соответствия той цели, нареализациюкоторойонинаправлены(согласнометодологииуправления проектами PMI, этот критерий относится к оценкеэффективности реализации программ проектов).21Проектный подход к внутреннему развитиюПроекты внутреннего развития связаны с организационнымиинновациями [31, 36], однако литература по управлению проектами,достаточно широко раскрывающая тему управления изменениями врамкахпроектов,практическинеописываетвозможностейуправления изменениями как проектами [66].Стандарты по управлению проектами, такие, как PMBoK [18],Prince2 [123] и ICB [75] не касаются темы управления изменениями ворганизации, но затрагивают управление изменениями в проектах(прежде всего, изменениями в объеме работ).

Характеристики

Список файлов диссертации