Диссертация (1138642), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Данная темапопала в фокус исследования в 1990-е годы, но также важнорассмотреть первые исследования, посвященные данному вопросу.Хороший обзор начальной стадии развития портфельной теорииизложен в работе Петера Турнбулла [140].Основателем портфельного подхода, по мнению Турнбулла, поправу можно считать Марковица, который разработал теориюселекции финансового портфеля – портфеля акций и облигаций(1952). Марковиц использовал две основные переменные портфеляценных бумаг – риск и доходность. Основная идея данногопортфельного подхода – максимизация доходности портфеля приопределенном уровне риска, либо минимизация риска портфеля приопределенном уровне доходности. При этом доходность измеряется29как средняя доходность ценной бумаги, уровень риска бумаги – каксреднеквадратическое отклонение или вариация, а уровень рискапортфеля определяется исходя из предыдущих показателей иковариации (корреляции) элементов портфеля [140]Теория Марковица показывает, что уровень риск портфеляценных бумаг может быть ниже, чем риск любой входящей в данныйпортфель ценной бумаги, при этом доходность остаться наприемлемом уровне.

Таким образом, портфель ценных бумагпомогает диверсифицировать риски инвестора при сохранениитребуемой доходности. Это показывает преимущества портфельногоподхода в управлении активами.Далее Турнбулл выделяет работы Филиппа Марвина, которыйразработал теорию портфеля ПЗНП на основе их жизненных циклов(1972). Марвин предлагает балансировать и оптимизировать портфельПЗНП на основе стадий их жизненных циклов – разработка,производство и продажа. Жизненный цикл продукта Марвин делил надве категории «дорыночную» (pre-market) и «рыночную» (in-market), вкаждую из которых входило по пять стадий. Данный подходпозволяет выравнивать потоки доходов и расходов компании втечение заданного периода и определять время запуска нового товараи прекращение производства старого [140]Основной ценностью данной портфельной теории является идеяо правильном размещении ресурсов по стадиям жизненного цикла ипродуктам, а также прогнозирование и управление будущимиденежными потоками и риском портфеля ПЗНП.Также Турнбулл описывает портфельные теории, основной идеекоторых является определение того, какой продукт удалять изпродуктового портфеля.

Например, модель проверки и оценкипродуктов (Product Review and Evaluation Sub-system Model –30“PRESS”) Хамельмана (1972) рассматривала портфель ПЗНП какнабор взаимозависимых элементов с определенной потребностью вресурсах. На основе бухгалтерской и рыночной информации даннаямодель помогает оценивать показатели прибыльности отдельныхПЗНП. Но односторонняя направленность модели – решение обудалении продукта из портфеля сделала ее непригодной для принятиястратегических решений, требующих комплексного подхода к оценкепортфеля ПЗНП [140]Модель планирования ассортимента Винда и Клэйчемпа (1976)использует более широкий подход к управлению портфелем ПЗНП.Информационной основой для нее являются данные об отраслевыхпродажах, продажах компании, долях рынка и прибыльностипродуктов.

Ядром модели является оценка каждого продукта впортфелеспомощьюспециальнойматрицыиопределениенаправления развития рынка. На основе этих данных принималосьодно из пяти решений:1.Не менять продукт и его маркетинговую стратегию.2.Не менять продукт, но изменить его маркетинговуюстратегию.3.Поменятьпродукт(модифицироватьилиизменитьпозиционирование на рынке) и, соответственно, его маркетинговуюстратегию.4.Удалить продукт из продуктовой линейки.5.Ввести в ассортимент новый продукт или нескольконовых продуктов.Привлекательность данной модели заключается в ее гибкости иотносительнойприспособленностикизменяющейсярыночнойситуации и различным корпоративным стратегиям [140]31Следующим шагом в портфельном анализе стали моделикорпоративныхстратегийнаосновепортфелябизнесов(стратегических бизнес-единиц – СБЕ).

Это знаменитые матрицы БКГи МакКинзи.Двухразмерная матрица БКГ делит все СБЕ компании на основедоли рынка, которую занимает компания относительно конкурентов, итемпов роста данного рынка. В матрице выделяется четыре сектора:собаки, знаки вопроса, звезды и дойные коровы. Данная модельпозволяет создать сбалансированный портфель бизнесов и даетосновудляпринятияразличныхстратегическихрешенийиуправления денежными потоками внутри диверсифицированнойкомпании.

Но эта модель имеет несколько недостатков, она дает лишьснимок существующего положения дел компании и не учитываетмаркетинговыхстратегий, действий конкурентов и измененияокружающей среды.Матрица МакКинзи учитывает большее количество факторов,чем БКГ. По осям располагаются два синтетических фактора:привлекательность рынка и конкурентоспособность компании на этомрынке.Основным недостатком данной матрицы является сложностьопределения основных показателей измерения. Применяется восновном экспертный метод для взвешивания различных компонентовв общую оценку привлекательности и конкурентоспособности.Наконец, Турнбулл рассказывает о применения портфельногоподхода в оценке взаимоотношений с клиентами. Каннингем (1982)выделяет группы клиентов по размеру заказа и по характерувзаимоотношений – вчерашний клиент, сегодняшний и вероятныйклиент.

Группировка клиентов позволяет вырабатывать особыйподход к каждой категории и балансировать портфель клиентов [140]32Таким образом, уже к концу 80-х гг. портфельный подходприменялся во множестве областей управления – от планированияассортимента продуктов до управления стратегическими бизнесединицами.Портфельныйметодзарекомендовалсебякакэффективный и полезный инструмент менеджмента и получилзначительноераспространениеблагодарянаглядностииотносительной простоте.1.2.2.Стандарт управления портфеляпроектов.Важность портфельного подхода к управлению проектами иразмещению ресурсов среди них была осознана еще в 70-е гг. ХХвека.Наконец,к2006годунаилучшаяпрактикабыласистематизирована в Стандарте Управления портфелем проектов(далее – Стандарт), выпущенном Институтом Управления проектами(Project Management Institute – PMI, на сегодняшний день Стандартдоступен в третьей редакции). Данный стандарт призван датьосновные рекомендации и помочь разрешить некоторые вопросы,возникающие в ходе процесса управления портфелем проектов вразличных организациях, полагаясь на применение лучшего опыта вданной области.

При этом, если цель управления проектами ипрограммами было можно охарактеризовать как «делать работуправильно», то цель управления портфелем – «делать правильнуюработу» [135]Таким образом, на сегодняшний день Стандарт управленияпортфелем проектов является одним из самых компетентныхисточников основных правил и принципов управления портфелемпроектов, поэтому базовая терминология определяется на его основе.Стандарт характеризует проект, как временное предприятие,имеющее целью создание нового продукта, услуги или достижение33иного полезного результата, а программу, как группу связанныхпроектов, управляемых совместно с целью добиться лучшихрезультатов, чем при раздельном управлении данными проектами[134]Портфель – это набор проектов и/или программ и других работ,объединенныхвместедлядостиженияуправленияобеспечениявыполнениястратегическихкомпонентыпортфеляиорганизации.Крометого,болееэффективногоцелейподдаютсяколичественному определению, поэтому могут быть измерены ипроранжированы.

Стоит также отметить, что элементы портфелямогут быть независимы друг от друга в отличие от проектов,входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфелипроектов. На рисунке (Рисунок 4) показано соотношение междупроектами программами, подпортфелями и портфелем. [135]Рисунок 4. Пример соотношения элементов портфеля.Всекомпонентыпортфелядолжныимеетследующиехарактеристики: Отражать существующие или потенциальные инвестициикомпании Соответствовать корпоративным целям и задачам34 Иметь такие отличительные особенности, которые позволялибы группировать их для более эффективного управления Поддаваться количественному определениюСравнительная характеристика компонентов портфеля (отличияпроекта, программы и портфеля) приведена в Приложении 1.Управление портфелем проектов – это централизованноеуправление одним или несколькими портфелями, включающее в себяидентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управлениеи контроль выполнения проектов, программ и других работ длядостижения определенных стратегических целей компании.

Выделимосновные части определения: объект – портфель проектов, цель –выполнение стратегических задач, и средства – процессы управления.Таким образом, управление портфелем проектов является одной изважнейших составляющих реализации стратегии компании. Местоуправления проектами в организации можно увидеть на рисунке(Рисунок 5)Рисунок 5.

Место портфельного менеджмента в компании [135]35Основные процессы управления портфелем проектов образуютпоследовательную цепочку, позволяющую формализовать процессуправления портфелем и добиться организационных целей. Общуюсхему управления портфелем проектов можно найти в Приложении 2.Всепроцессы«Выравнивания»делятсяна(AligningдвеProcessгруппы:Group)группаилипроцессовформированияпортфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (MonitoringProcess Group). К первой относятся процессы: Идентификации проектов (Identify Components), Категоризации проектов (Categorize Components), Оценки проектов (Evaluate Components), Отбора проектов (Select Components), Идентификации портфельных рисков (Identify Portfolio Risks), Анализа портфельных рисков (Analyze Portfolio Risks), Определения приоритетов (Prioritize Components), Разработки реагирования на риски (Develop Portfolio RisksResponse), Балансирования портфеля (Balance Portfolio) Коммуникациикорректировокпортфеля(CommunicatePortfolio Adjustment) Авторизации проектов (Authorize Components).Ко второй группе процессов относятся: Мониторинг и контроль портфельных рисков (Monitor andControl Portfolio Risks) Пересмотр портфеля и составление отчетов (Review andReport Portfolio Performance) Анализ стратегических изменений и корректировка критериев(Monitor Business Strategy Changes)36В фокус диссертационного исследования попадают процессыоценки проектов, отбора проектов, определения приоритетов ибалансирования портфеля, коммуникации корректировок портфеля иавторизации проектов.1.2.3.Современный взгляд на управлениепортфелем проектовПодходы к управлению портфелем проектов не исчерпываютсяметодами, предложенными в Стандарте, содержащем лишь базовыезнания и являющимся, по сути, систематизацией лучших практик.Разные авторы выделяют различные стадии управления портфелемпроектов.

Например, Дули [64] в своей работе выделил трисоставляющих управления портфелем проектов: Формированиеирегулированиепортфеля(Alignmentmanagement); Контроль и коммуникация (Control and communication); Управление знанием (learning and knowledge management).То есть к процессам, указанным в Стандарте, добавляется ещеуправление знанием – закрепление и сохранение новых знаний,полученныхврезультатереализациипроекта,сцельюихдальнейшего использования в других проектах.Рейк [127] в свою очередь рассматривает процессы управленияпортфелем проектов в другом разрезе. Он выделяет, с одной стороны,факторы, необходимые для успешного управления портфелем влюбой компании: Соответствие организационной стратегии Участие высшего менеджмента Командные навыкиС другой стороны – процессы управления портфелем: Централизованный взгляд на портфель проектов37 Финансовый анализ Анализ рисков Взаимовлияние проектов Селекцию, определение приоритетов и выравнивание Анализ ограниченных ресурсов Переоценка портфеля Необходимостьустановкииподдержкиспециальногопрограммного обеспечения Влияния на организационные процессы Борьба с негативными последствиями управления портфелемпроектов.Данная классификация частично пересекается со Стандартом иотражает большинство процессов управления портфелем, но содержитряд особенностей.

Характеристики

Список файлов диссертации