Диссертация (1138642), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Стандарты поуправлению программами, такие как Standard for Program Management[136], MSP [97] раскрывают тему управления изменениями вкомпании в целом. Например, в MSP утверждается, что «для того,чтобы достичь желаемых результатов (программы) необходимоуправление процессом изменений, часто включающее изменениеотношений и способов работы». Другим примером методологийуправленияпортфелемпроектов,управленияизменениямивзатрагивающихорганизации,являетсятематикуяпонскаяметодология P2M – стандарт, посвященный управлению проектами ипрограммамиуправленияорганизационныхвнутренниминновацийразвитием[124],компанииоднакотемаограничиваетсяописанием организационного контекста.Вцелом,согласноподходамсостороныуправленияпрограммой, проекты внутреннего развития осуществляются в рамкахопределенных существующих программ [59, 66]. Теоретическиеразработки подтверждаются эмпирическими данными: согласноопросу,проведенномуTheProgramManagementGroup,68%опрошенных рассматривают управление программами как способуправления организационными изменениями через проекты (Рисунок222).

При этом всегда принимается во внимание управление выгодами(benefits management) .Затрудняюсьответить229%Нет5523%Да16168%Рисунок 2. Считаете ли вы управление программами способом управленияорганизационными изменениями через проекты?В общем виде связь между управлением проектами иуправлениемвнутреннимразвитиемпредставленанарисунке(Рисунок 3).Прошлый опыт вОжиданияуправлении проектамиорганизации оти изменениямипроектов и измененийНастоящее: Проекты ипланируемые измененияУправлениеизменениямикак проектамиЖесткий подход:Приоритет проектированию;Акцент на методологию;Фокус на инструментарий;Усилия по кооперацииСмешанный подход:Приоритет переходу;Акцент на адаптацию;Фокус на изменения ипоправки;Усилия по вовлеченностиОрганичный подход:Приоритет созданиюатмосферы;Акцент на создание;Фокус на человеческий фактор;Усилия по сотрудничествуРисунок 3.

Управление внутренним развитием как проектами изменений Источник: [90]23Особенности управления проектами внутреннего развития.Современные тенденции развития подходов к бизнесу выделяютв качестве одной из наиболее актуальных тем в области управлениядостижение стратегических целей компании с помощью проектов,направленных на повышение ее эффективности.Управление проектами в данном случае необходимо для того,чтобы внести изменения в текущие процессы компании, так какобычные организационные структуры и способ ведения деятельностинацелены на сохранение текущего статуса и не «мотивированы» нареорганизацию [38].

Именно поэтому проектный подход нужен нетолько для того, чтобы предлагать рынку новый продукт, но и длятого, чтобы адаптировать саму компанию к меняющимся внешнимусловиям.Идея о том, что управление проектами внутреннего развитияотличается от управления традиционными проектами с точки зренияобщепринятой методологии, появилась незадолго до её создания(1980-е годы).

В 1991 году в журнале «Project management» былаопубликована статья об управлении «внутренними проектами» [104].В статье не дается определения проектов внутреннего развития, ноговоритсяотом,чтовнедрениеновыхсистем,технологийпроизводства, организационное развитие относятся к особенномуроду проектов. К ключевым отличиям таких проектов авторы статьиотносят: Нечеткие обоснования для инициации проекта. Если втрадиционных проектах существуют документы (техзадания,контракты), характеризующие требования к проекту, то вовнутренних проектах на начальной стадии нет четкогопонимания задач.24Из-за межфункциональной направленности таких проектоввозникает инерция, в результате чего окончательные целипроекта формируются только после того, как изменитсявнешнее окружение проекта и люди примут его идею.

Такжена начальных стадиях внутренних проектах оценке сроков ибюджетов уделяется меньше внимания, чем в другихпроектах. Контекст организационного развития. Обычно внутренниепроекты затрагивают многих сотрудников, причем компаниязачастую не обладает опытом реализации сопоставимыхпроектов. Внедрение проекта приводит к изменениюспособов выполнения работы, перераспределению ролей,новым требованиям к квалификации.Таким образом, приобретение новых знаний организацией иборьбассопротивлениемизменениямстановятсяпервоочередными задачами при управлении внутреннимипроектами. Это отражается на фазах реализации проекта (всовременной трактовке – на областях знаний и группахпроцессов управления проектом).Еще одно отличие проектов внутреннего развития от проектовтрадиционного типа – особое внимание, уделяемое управлениюзнаниями. Существует два подхода к получению новых знаний: исследование или получение новых для фирмы знаний извнепутем экспериментов, опытов, бенчмаркинга и прочее; разработка, то есть использование уже имеющихся знанийдля внесения изменений в бизнес-процессы, повышенияэффективности, поиски новых решений.Проекты внутреннего развития используют оба источниказнаний, что требует комплексного подхода к управлению [111]25Анализ, проведенный автором диссертационного исследования,позволил выявить еще несколько особенностей, присущих проектамвнутреннего развития: Выделитькритерииоценкиэффективностипроектадостаточно сложно, так как такие проекты не приносятотносимыхксуществующиенимденежныхпотокипотоков,корректировки.авносятвСледовательно,крайне редко эффективность таких проектов может бытьоценена классическими моделями инвестиционного анализа.В связи с трудностями в оценке эффективности возникаетпроблема при сопоставлении конкурирующих проектов,направленных на достижение одной цели.

Кроме того,крайне сложно оценить политический фактор, которыйвносит существенную неопределенность при реализациипроекта и может из драйвера быстро превратиться всерьезное препятствие. Ресурсы на реализацию проектов внутреннего развитиявыделяются «по остаточному принципу» - несмотря на то,что проекты часто срочные, требуют немедленных действий,при выделении ресурсов они получают низкий приоритет.Отсутствиеобусловливаетматериальногонизкуюстимулированиямотивациюсредичасторядовыхучастников проекта. Стихийностьвозникновенияипрекращения.Большоеколичество проектов внутреннего развития возникаютвнезапно, как попытка решить какую-либо проблему, и приэтом часто они не доводятся до какого-либо логическогорезультата.26Инициация проектов на различных уровнях организации.Проекты могут быть запущены как топ-менеджментом, так исотрудниками самого низкого уровня.

Они отличаются помасштабу изменений.Противникипроектногоподходаприреализацииорганизационных преобразований говорят о том, что методологииуправления проектами основаны на бюрократизации, поэтомуиспользованиеихдляуправлениявнутреннимразвитиемнецелесообразно [113].Кроме того, большинство экспертов в области менеджментауказывают, что организационные изменения это непрерывныйпроцесс, охватывающий всю компанию и учитывающий огромноеколичество факторов, и вместить его в рамки проекта невозможно.Несмотря на это, управление внутренним развитием организациичерез проекты несет больше плюсов, в том числе – возможностьуправлятьинтегрированнымоптимальногораспределенияпортфелемресурсовиорганизацииполучениядлядругихпреимуществ портфельного управления.Проекты внутреннего развития входят в портфель проектовкомпании наряду с ПЗНП, но образуют отдельный субпортфель.1.2.Типология моделей управления портфелемпроектов и ПЗНПВ данном разделе рассматриваются основные теорииуправления и селекции портфеля проектов и ПЗНП в частности.Кроме того, немалое внимание уделено различным взглядам наположительноеРазличныеиавторыканнибализацииотрицательноевыделяютвзаимовлияниефакторыи предлагают своиоценкивпортфеле.синергиииметоды расчета влиянияпродуктов и проектов друг на друга.27Преждевсего,необходимообозначитьцелиуправленияпортфелем проектов компании [12, 15]:1.

Селекция проектов и формирование портфеля, которыйспособен обеспечить достижение как тактических, так истратегических целей организации.2. Балансирование портфеля, то есть достижение равновесиямежду краткосрочными и долгосрочными проектами, междурисками проектов и возможными доходами от их реализации,разработка новых товаров и улучшение старых и т. д.3. Мониторингвыбранныхпроцессовпроектов.планированияВчастности,ивыполненияпринятиерешенийотносительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечениевсехпроектовнеобходимымиресурсамивадекватномколичестве при одновременном обеспечении выгодного иэффективного использования ресурсов.4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ееповышения. Принятие решений о введении в портфель новыхпроектов или о закрытии убыточных или мало эффективныхпроектов.5.

Сравнение возможностей новых проектов между собой и поотношению к проектам, уже включенным в портфель, а такжеоценка их взаимовлияния.6. Согласованиетребованийэтихпроектовсдругойдеятельностью, не имеющей отношения к проектам кактаковым (например, производство готовой продукции). Тесноевзаимодействиесразличнымифункциональнымиподразделениями.7. Обеспечениеуправлениястабильногопроектами.иэффективногомеханизмаНапример,разработка28организационныхудовлетворениясхемипостоянносистемуправленияменяющихсядляпотребностейкомпании или поиск путей закрепления знаний, полученныхсотрудниками в ходе выполнения различных проектов.8. Предоставление информации и рекомендаций руководителямвсех уровней для принятия ими решенийРаботы Роберта Купера [44-58] и Дэвида Аакера [24] можнорассматривать как системообразующие в тематике управленияпортфелем проектов запуска новых продуктов.Далее будут проанализированы основные теории управленияпортфелем проектов, так как именно они являются основойпортфельного подхода и базой для создания модели селекциипортфеля.1.2.1.Краткий обзор первых портфельныхмоделейНа сегодняшний день существует огромное множестворазличных теорий управления портфелем проектов.

Характеристики

Список файлов диссертации