Диссертация (1138642), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

Наличие базы знаний по успешным/неуспешным запускамИтак, на основании данного исследования формализованноеуправление портфелем ПЗНП имеет следующие признаки: Стандартное количество реперных точек (вех) в процессереализации Ответственным за запуск нового продукта являетсяменеджер проекта Координация запусков различных проектов на уровнепортфеля осуществляется специализированным органом Решения принимаются Портфельным Советом, которыйсобирается не реже 1 раза в месяц Проводится пост-оценка запуска проектов Ведется база знаний по результатам прошлых запусковТаким образом, данные характеристики должны лежать в основепостроения успешного управления портфелем ПЗНП в компании.Выводы по Главе 2Выводы по исследованию взаимосвязи проектовв компанииИсследование взаимосвязи проектов в компании охватывает тритипа проектов, встречающихся в коммерческой организации: проектызапускановыхпродуктов,проектывнутреннегоразвитияи125поддерживающие проекты.

Первый тип проектов курирует специалистпо запуску новых продуктов, либо маркетинг-менеджер, вторым типомпроектов управляет назначенный менеджер, в зависимости от типа испецифики проекта, последний тип используется для поддержаниятекущей деятельности компании или новых запусков и курируетсяобычно маркетинг-менеджером.Исследование показало, что различные проекты в рамкахкомпании оказывают существенное влияние на ПЗНП. При этомвлияние может быть и позитивное, и негативное.Проекты внутреннего развития негативно влияют на конкретныйПЗНП, если отвлекают человеческие ресурсы для реализации задач,либо меняют сложившийся процесс, что приводит к снижению выгодыот нового продукта.

Поддерживающие проекты положительно влияютна результаты запуска новых продуктов, но их стоимость прямопропорциональнаполезномуэффекту,поэтомуихотбориприоритизация является отдельной задачей управления портфелемпроектов.Взаимовлияние внутри портфеля ПЗНП удалось выявить, но безчеткогомеханизмаколичественнойоценки.Вданномслучаеоправдано применение экспертных оценок на базе историческихданных по прошлым запускам.Средиподдерживающихпроектоввотраслитоваровповседневного спроса можно выделить следующие основные типы:мотивационные программы, специальная поддержка новых продуктови промо-акции, а также реклама и раздача образцов.Расширение дистрибьюции продукта нужно рассматривать какпроцесс, а не проект, так как невозможно однозначно определить еговременные рамки.126В целом, поддерживающие проекты можно разделить на тригруппы ввиду специфики и разного характера воздействия нарезультаты ПЗНП: Проектыпотребительскогомаркетинга(рекламаиконсультации потребителя) Проектыторговогомаркетинга(поддержкановыхпродуктов и промо-акции) Проекты мотивации персонала (стоят отдельно в силусвоей специфики).Указанные выше типы поддерживающих проектов оказываютсущественно влияние на ПЗНП.Поэтому необходимо оценивать влияние поддерживающихпроектов на запуск продукта, и планировать влияние проектоввнутреннего развития компании на ПЗНП, так как они могут, какулучшить результат, так и ухудшить его.

Кроме того, необходимонаправлять ресурсы поддерживающих проектов компании так, чтобыэффект для портфеля от них был максимальным, и стратегические целикомпании выполнялись в полном объеме.Полученные результаты позволили подтвердить Гипотезу 1:проекты внутреннего развития организации и поддерживающиепроекты оказывают достаточно сильное влияние на результат проектазапуска новых продуктов, чтобы учитывать их в процессе управления.Выводы по исследованию процессов управленияпортфелем проектовИсследование позволило изучить различия в результативностиреализации ПЗНП в компаниях с отлаженным процессом управления ибез такового.В целом, компании с отлаженными процессами управленияПЗНП обычно управляют портфелем в целом, а не по бизнесам или127брендам. Также данные компании создают специальный комитет(совет) для рассмотрения проектов, а также выделяют отдельнуюдолжность для координации процессов управления ПЗНП.

Кроме того,отлаженные процессы подразумевают фиксированное количествореперных точек (milestone, gate) и обязательную пост-оценку проектадля расчета его эффективности.По сравнению с неотлаженными процессами централизованныйи формализованный подход показывает преимущества по рядусоставляющих: Увеличение количества запусков ПЗНП в течение года Завершение проектов в срок происходит чаще Уровень предсказания объемов продаж нового продуктаповышается Согласованность различных отделов возрастает, и, какследствиерастетположительноевоздействиеподдерживающих проектовТаким образом, отлаженные процессы управления ПЗНП какпортфелем проектов дает реальные преимущества компаниям на рынкетоваров повседневного спроса.Таким образом, Гипотеза2подтвердилась.Компаниисотлаженной системой портфельного управления запуском новыхпродуктов являются более результативными в части запусков: чащесоблюдают сроки запуска, а также реже сталкиваются с проблемами впроцессе и после запуска продукта.1283.

Разработкарекомендацийпоуправлениюпортфелем ПЗНП в компании на рынке товаровповседневного спроса3.1.Методологические положения по управлениюпортфелем проектовМетодологические положения по управлению портфелемпроектов должны быть специфичны для каждой отдельной отрасли,чтобы учесть базовые различия в процессе реализации стратегиикомпании.Для рынка товаров повседневного спроса основными проектамиявляются проекты запуска новых продуктов. Поэтому необходимоизучитьданныйметодическихтиппроектовположений.Кромедляразработкиотдельныхподходящихпроектовнужнопроанализировать их совокупность составляющую портфель, а такжеих место в структуре и стратегии компании.Такжезначимоеместовкомпаниизанимаютпроектывнутреннего развития, без которых также невозможно выиграть вдолгосрочной перспективе.

Они охватывают практически все аспектыработы организации и используют широкий круг ресурсов, какфинансовых, так и человеческих. Поэтому данный тип проектоввзаимосвязан с проектами запуска новых продуктов.Методические положения регламентируют управление всейсовокупностью проектов компании в рамках интегрированногоподхода к управлению портфелем проектов. По определению,предложенномуавторомдиссертационногоисследования,интегрированное управление портфелем проектов запуска новыхпродуктов предполагает согласованное управление всеми проектамикомпании с учетом их взаимосвязи и фокусом на проекты запускановых продуктов.129Интегрированное управление портфелем выводит ПЗНП напервый план, как основной двигатель достижения стратегическихцелей организации. Его главными чертами являются: постоянный обмен информацией о проектах; отбор проектов в портфель; составление согласованного плана реализации всегопортфеля.Система отбора проектов является ядром интегрированногоуправления.

Как было показано в первой главе работы, система отборадолжна быть основана на комбинированном подходе, включающемразные типы селекции, и учитывать взаимовлияние проектов внутрипортфеля.Комбинация разных типов отбора проектов позволит достичьвсех целей управления портфелем проектов.Экспертные методы позволят оценить качественные показателипортфеля и ресурсов, эффекты взаимовлияния, а также помогутскорректироватьфинальныйвариантпортфелянаоснованиикачественных критериев.Финансовыеметодыпозволятоценитьважнейшиеколичественные показатели портфеля, которые лягут в основуоптимизационной модели.Смешанные методы будут включены в модель для обеспечениясоответствия портфеля стратегии компании и соблюдения баланса.Наконец,различныеоптимизационныевариантыстратегическогометодыпортфеляфактораиспомогутучетоммногочисленныхрассчитатьмаксимизацииограничений,необходимых для соблюдения баланса портфеля и достижения целейкомпании.130Для выработки подходящих методических положений, помимотеоретического анализа были также проведены исследования вцелевой отрасли.

Проведенные исследования подтвердили значимостьпроектов запуска новых продуктов и проектов внутреннего развития,а также наличие взаимосвязи между проектами в компании. Крометого, исследования выявили значимость проектов поддерживающихзапуск нового продукта для достижения целей портфеля ПЗНП, иопределили роли стратегических и тактических целей в компании и ихзначение для управления портфелем. Наконец, проведенный опросподтвердил преимущество портфельного управления, и позволилвыделить его основные черты.Основные характеристики портфельного процесса управленияпроектами запуска новых продуктов включают: Существует определенное количество вех в процессереализации проекта Ответственным за запуск нового продукта обычно являетсяменеджер проекта, даже если должность временная Специальный орган отвечает за координацию запусковпроектов на уровне портфеля в целом Портфельный совет, собирающийся не реже одного раза вмесяц, принимает основные решения Проводится оценка результатов запуска проектов Ведется база знаний по результатам прошлых запусковКак показало исследование, применение данных характеристикв процессе интегрированного управления портфелем позволитулучшить основные показатели деятельности, такие как точностьпрогнозирования, своевременность и согласованность запусков, атакжепозволитуправлятьбольшимколичествомпроектоводновременно.131Исходяизвышеизложенного,средипреимуществинтегрированного управления портфелем проектов запуска новыхпродуктов автором были выделены: Достижение всех целей портфельного управления Учет факторов взаимовлияния внутри и вне портфеля Дополнительная оценка поддерживающих проектов Построение понятного, прозрачного и эффективногопроцесса Единое управление и распределение человеческих ифинансовых ресурсов Централизованное управление внутренним развитием итиражирование знанийТаким образом, для достижения цели данного исследования –создания методических положений по управлению портфелем ПЗНП– нужно на основе лучших практик и выявленных дополнительныхзначимыхфакторовразработатьподходкинтегрированномууправлению портфелем проектов запуска новых продуктов, а такжеоптимизационную модель отбора проектов и анализа портфеля ПЗНП.3.2.Интегрированное управление портфелем ПЗНП3.2.1.Предпосылки внедрения интегрированногоуправления портфелемИспользование оптимизационной модели возможно только приотлаженных процессах внутри компании.

«Нельзя автоматизироватьхаос. Это приводит только к его увеличению» [150]. Данноевыражение подходит для любого процесса, в том числе и управленияпортфелем проектов. Использование математических методов – этостандартизация набора процессов и расчетов. Соответственно, если не132навести порядок в процессах, применять сложные оптимизационныемодели невозможно.Прежде всего, необходимо обозначить набор минимальнонеобходимых требований к внедрению интегрированного процессауправления портфелем проектов, выделяемых автором: Внедрение процедур и стандартов управления отдельнымиПЗНП и проектами внутреннего развития компании [33, 34]o Создатьивнедритьшаблон«Профиляновогопродукта», как аналог устава проектаo Запустить процесс «стадии-ворота» для управленияотдельными проектамиo Внедрить управление расписанием и бюджетом проектав практику лидеров (менеджеров) проектовo Разработать и внедрить методы прогнозирования иоценки результатов проекта Классификация поддерживающих маркетинговых проектов исбор информации об их эффективности Создание базы информации о стандартных параметрахпроектов ПЗНП, а также о характеристиках влияния на нихдругих проектов Работа с организационными изменениями как с проектамиПосле внедрения эффективного проектного управления можнопереходить к развитию портфельного управления в организации.

ДляправильногофункционированияпроцессауправленияПЗНПнеобходимо наличие следующего [4]: Поддержка высшего руководства компании Наличие достаточных ресурсов (сотрудники отдела УПП ибюджет)133 Правильная декомпозиция стратегии компании и способыинформирования сотрудников о ней Интеграция процессов стратегического планирования и УПП Хорошая осведомленность всех участников процесса УПП Сбор информации о проектах различных подразделений (нетолько ПЗНП) на постоянной основе Наличие плана мотивации всех участников процесса УПП идругих заинтересованных сторон. Внедрение процедур и стандарта управления портфелемПЗНП Внедрение IT системы для процесса управления проектами иУППЯдром системы портфельного управления является процессотбора проектов, который должен проистекать из основных целейпортфеляпроектовзапускановыхпродуктов(максимизациястоимости (ценности) портфеля, портфельный баланс и соответствиестратегии).

Характеристики

Список файлов диссертации