Диссертация (1138642), страница 26
Текст из файла (страница 26)
31 No. 2, pp. 267-81.100.Mavrotas G. at al. Selection among ranked projects under segmentation, policyand logical constraints. European Journal of Operational Research 187 (2008) 177–192191101.Mazumdar, T., Sivakumar, K. and Wilemon, D. Launching new products withcannibalization potential: an optimal timing framework, Journal of Marketing Theoryand Practice (1996), Vol. 4 No.
3, pp. 83-93.102.McNally R.C., Durmusoglu S.S., Calantone R.J., Harmancioglu N. Exploringnew product portfolio management decisions: The role of managers' dispositionaltraits. Industrial Marketing Management 38 (2009) 127–143103.Meskendahl S.The influence of business strategy on project portfoliomanagement and its success — A conceptual framework. International Journal ofProject Management, Volume 28, Issue 8, December 2010, Pages 807-817104.Mikkelsen H, Olsen W and Riis J 0. Management of internal projects. ProjectManagement Vol 9 No 2 May 1991105.Montibeller G., Franco L.A., Lord E., Iglesias A.
Structuring resource allocationdecisions: A framework for building multi-criteria portfolio models with areagrouped options. European Journal of Operational Research 199 (2009) 846–856106.Morgan N.A., Rego L.L. Brand Portfolio Strategy and Firm Performance.Journal of Marketing Vol. 73 (January 2009), 59–74107.Morris P.W.G., Pinto J.K. The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley& Sons, Hoboken, NJ. (2004)108.Mueller A. C.
Future high intensity ISOL facilities: Selected current R&D topicsand possible synergies with other projects. Nuclear Instruments and Methods inPhysics Research B 204 (2003) 752–758109.Muller R, Martinsuo M, Blomquist T. Project portfolio control and portfoliomanagement performance in different contexts // Project Management Journal, Sep2008, Volume: 39 Issue: 3 pp.28-42110.Murty K.
G.Optimization Models For Decision Making: Volume 1 (JuniorLevel). Internet Editionhttp://ioe.engin.umich.edu/people/fac/books/murty/opti_model/111.O’Reilly C. A. and Tushman M. T., The ambidextrous organisation, HarvardBusiness Review April: 74-81 (2004)112.Panwar J. S., Bapat D. New Product Launch Strategies: Insights fromDistributors' Survey. South Asian Journal of Management; Apr-Jun 2007; 14, 2. pg.82113.Partington D.
The project management of organizational change. InternationalJournal of Project Management Vol. 14, No. 1, pp. 13-21, 1996192114.Patanakul P., Milosevic D. The effectiveness in managing a group of multipleprojects: Factors of influence and measurement criteria. International Journal ofProject Management 27 (2009) 216–233115.Patanakul P., Shenhar A.J., Milosevic D.Z. How project strategy is used inproject management: Cases of new product development and software developmentprojects. Journal of Engineering and Technology Management, 29 (2012), pp. 391–414116.Pattikawa L.
H., Verwaal E., Commandeur H. R. Understanding new productproject performance. European Journal of Marketing Vol. 40 No. 11/12, 2006 pp.1178-1193117.Paulo A. Cauchick Miguel. Evidence of QFD best practices for productdevelopment:a multiple case study. International Journal of Quality & ReliabilityManagement, Vol. 22 No. 1, 2005, pp. 72-82118.Paulo A. Cauchick Miguel. Portfolio management and new product developmentimplementation. A case study in a manufacturing firm. International Journal ofQuality & Reliability Management Vol. 25 No.
1, 2008119.Pennypacker J., Sepate P. Project Portfolio Management and the Stategic ProjectOffice. Portfolio Knowledge, Issue 2, 2002120.Perks H. Inter-functional Integration and Industrial New Product PortfolioDecision Making: Exploring and Articulating the Linkages. Creativity AndInnovation Management, Vol. 16 N. 2, 2007, pp. 152-164121.Petit Y. Project portfolios in dynamic environments: Organizing for uncertainty.International Journal of Project Management, Volume 30, Issue 5, July 2012, Pages539–553122.Pinto J.
K. Project Management: Achieving Competitive Advantage, SecondEdition. Prentice Hall, 2010.123.Prince2. PRojects IN Controlled Environments124.Project and Program Management for Enterprise Innovation, PMAJ, 2001125.Rad. P. F., Levin G. Project Portfolio Management Tools & Techniques. IILPublishing, 2007, pp.144126.Radulescu Z., Radulescu M. Project Portfolio Selection Models and DecisionSupport [www.ici.ro]127.Reyck B. D. et al. The impact of project portfolio management on informationtechnology projects. International Journal of Project Management 23 (2005) 524–537193128.Rosacker K.M., Olson D.L.
An Empirical Assessment of IT Project Selectionand Evaluation Methods in State Government. Project Management Journal. Mar.2008; 39,1; p.49129.Sanchez H., Robert B.; Pellerin R. A Project Portfolio Risk-OpportunityIdentification Framework. Project Management Journal; Sep 2008; 39, 3; pg. 97-109130.Scarlett N. Five Elements Of Project Portfolio Management For FinanceExecutives. CMA Management, April 2009, pp. 24-28131.Shine B.
C., Park J., Wyer R. S. Brand Synergy Effects in Multiple BrandExtensions. Journal of Marketing Research Vol. XLIV (November 2007), 663–670132.Srinivasan, S.R., Ramakrishnan, S. and Grasman, S.E. Identifying effects ofproduct cannibalization on product portfolio, Marketing Intelligence & Planning(2005), Vol. 23 No.
4.133.Srinivasan, S.R., Ramakrishnan, S. and Grasman, S.E. Incorporatingcannibalization models into demand forecasting, Marketing Intelligence & Planning(2005), Vol. 23 No. 5.134.Standard for Portfolio Management 2nd Edition, The. Project ManagementInstitute, 2008135.Standard for Portfolio Management, The. Project Management Institute, 2006136.Standard for Program Management. Project Management Institute137.Talke K., Hultink E.J. The Impact of the Corporate Mind-set on New ProductLaunch Strategy and Market Performance. Journal of Product InnovationManagement, #27, 2010, pp. 220–237138.Thomas G., DaCosta J. A Sample Survey of Corporate Operations Research. //Interfaces, Vol. 9, No.
4 (Aug., 1979), pp. 102-111139.Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., 1997. Managing Innovation, Wiley, Chichester,pp. 147, (Chapter 1)140.Turnbull P. W. A Review of Portfolio Planning Models for Industrial Marketingand Purchasing Management. European Journal of Marketing 24, 3, 1989141.Urli B., Terrien F. Project portfolio selection model, a realistic approach.International Transactions in Operational Research Volume 17, Issue 6, pages 809–826, November 2010142.View from the Ground: The Project Manager Perspective on Project PortfolioManagement Effectiveness.
ESI Research Report. ESI International, Inc. 2009.194143.Walls M. R. Combining decision analysis and portfolio management to improveproject selection in the exploration and production firm. Journal of PetroleumScience and Engineering 44 (2004) 55 – 65144.Wang J., Hwang W.-L. A fuzzy set approach for R&D portfolio selection usinga real options valuation model. Omega 35 (2007) 247–257145.Wei C., Chang H.-W.
A new approach for selecting portfolio of new productdevelopment projects. Expert Systems with Applications 38 (2011) 429–434146.Winter M., Szczepanek T. Projects and programmes as value creation processes:A new perspective and some practical implications International Journal of ProjectManagement 26 (2008) 95–103147.Zapata J.C., Vishal A., Varma V.A., Reklaitis G.V. Impact of tactical andoperational policies in the selection of a new product portfolio. Computers andChemical Engineering 32 (2008) 307–319148.Habeas Corpus. Российский рынок шоколада. «Продвижениепродовольствия.
Prod&Prod», №1 (2009)http://www.marketing.spb.ru/mr/food/choc_changes.htm149.http://www.projecttimes.com/articles/project-portfolio-management-megatrends.html)150.Гавердовский А. Нельзя автоматизировать хаосhttp://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml151.Сайт компании Cadbury plc http://www.cadbury.ru/.152.Сайт компании Ferrero http://www.ferrero.ru/153.Сайт компании Groupe Danone http://www.danone.ru/154.Сайт компании Johnson & Johnson http://www.jnj.com/155.Сайт компании Kimberly-Clark Corporation http://www.kimberly-clark.com/156.Сайт компании Kraft Foods Inchttp://www.kraftfoodsgroup.com/home/index.aspx157.Сайт компании Procter & Gamble Co.
http://www.pg.com/ru_RU/158.Сайт компании Unilever http://www.unilever.com/195ПриложенияПриложение 1. Сравнительная характеристикакомпонентов портфеляПроектыДля проектовхарактерен узкиймасштаб сопределеннымсоставляющими.ПрограммыДля программ характеренширокий масштаб, которойможет быть изменен, чтобыоправдать ожиданияорганизации.Менеджер проектаРуководитель программыстарается свестипроектов вынуждены ожидатьизменения к минимуму изменения и даже приниматьихУспех измеряетсяУспех измеряется в терминахсоответствиемрентабельности инвестицийбюджету, временным (ROI), новыми способностямиограничениям ии получением выгоддоведению продукта дожелаемого результатаСтиль лидерства: лидер Стиль лидерства: лидерсосредотачивается на сосредотачивается напостановке задачи иуправлении отношениями ифокусировании наразрешении конфликтов.критериях успеха.Руководитель программыпроектов должен уметьоблегчать и регулироватьполитические аспектывзаимоотношений сзаинтересованнымисторонамиМенеджеры проектаРуководители программыуправляютпроектов управляеттехническимменеджерами проектовперсоналом,специалистами, и т.д.ПортфелиДля портфелей характернаделовая область, котораяизменяется состратегическими целямиорганизации.Руководители портфеляпроектов постоянноотлеживают изменения вокружающей средеУспех измеряется втерминах совокупногорезультата составляющихпортфеляСтиль лидерства долженпомогать в принятиирешений по портфелюпроектовРуководители портфеляпроектов могутруководить штатуправления портфелемпроекта иликоординировать егодеятельностьМенеджеры проекта - Руководители программыРуководители портфеляигроки команды,проектов - лидеры,проектов – лидеры,которые мотивируютобеспечивающие видение иобеспечивающиеиспользование знаний лидерство.способностьи навыков участников.проникновения в суть исинтез.Менеджеры проектаРуководители программыРуководители портфеляпроводятпроектов создают планы более проектов создают идетализированноевысокого уровня,поддерживаютпланирование дляпоказывающие, как управлять необходимый процесс и196управлениявыполнения продуктапроекта.Менеджеры проектаконтролируют иуправляют задачами иработой производствапродуктов проектов.проектами, для которых естьдетализированные планыРуководители программыпроектов контролируютпроекты и текущую работучерез структуры управления.коммуникацииотносительно совокупногопортфеля.Руководители портфеляпроектов контролируютсовокупную работу иоценивают показатели.Приложение 2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
