Диссертация (1138518), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Основными факторами, влияющими на формирование данной конфигурации,оказываются сегмент отрасли, жизненный цикл продукта (длительность проекта поразработке, внедрению, поддержке и пр.). Подобная конфигурация системы управленияталантами и подход к талантам свойственен компаниям с развитой сетевой структурой,развитыми горизонтальными связями внутри организации. Среди изученных такимиоказались компании, принадлежащие сегменту «удаленная обработка и предоставлениеинформации, в том числе на сайтах в информационно-телекоммуникационной сети«Интернет».В конфигурации «Разнообразие» талантами признаются также все сотрудники, нопри этом подразумевается более структурированный подход к понятию таланта дляразличныхкатегорийсотрудников,управленческую и профессиональнуюбазирующийсянаразделениикарьерынас различной направленностью.
Основнымфактором, определяющим данный подход, является глобальный характер бизнесакомпании и находящаяся в стадии формирования система управления, для которой нужныталантливые управленцы, выращенные внутри компании. Глобальная конкуренциядиктует необходимость поддержания на высоком уровне профессионализма сотрудников,поэтому практики их профессионального развития (в частности, ключевых техническихкомпетенций, компетенций по маркетингу продукции, продажам, поддержке клиентов иуправлению продуктами) получают наибольшее внимание со стороны руководителейорганизации. Компания настроена на долгосрочные отношения с сотрудниками и потомуинвестирует в людей и в их непрерывное обучение.
Компании, практикующие подобнуюконфигурацию системы управления талантами, принадлежат к сегменту «разработка130тиражного программного обеспечения».В третьей конфигурации системы управления талантами «Две разные истории» вявном виде существуют две группы талантов: «временный пул талантов» для молодыхспециалистов и опытных профессионалов, «постоянный пул талантов» для линейныхруководителей. В такой конфигурации системы управления талантами практика отбораоказывается одной из самых развитых и селективных. Для отбора во временный пулталантов предусмотрены как внешние, так и внутренние каналы, «постоянный пул»формируется только за счет внутренних источников.
В отношении этих двух пуловталантовприменяютсяпридерживающиевразныесвоихподходыпрактикахкобучениютакогоиподхода,развитию.относятсяКомпании,ксегменту«предоставление услуг в сфере информационных технологий, в частности заказнаяразработка программного обеспечения, проектирование, внедрение и тестированиеинформационныхсистем,консультированиеповопросаминформатизации».Конфигурация сформировалась в результате значительного влияния государства какосновного потребителя услуг компании.Выделенные три конфигурации системы управления талантами показывают, чтосистемообразующим элементом является определение таланта, которое вытекает избизнес-модели компании. В свою очередь, бизнес-модель связана с сегментом отраслиинформационных технологий.Исследование компаний, принадлежащих одной отрасли, позволяет с разныхсторонизучитьвлияниеотраслевыхфакторовнауправлениеталантливымисотрудниками.
Внимание к отраслевым факторам дает возможность выявить влияниетаких факторов, как продукты отрасли, характер труда и проектная форма организациитруда, идентификация и выбор инструментов работы с талантами. В силу объективныхограничений эмпирического исследования в меньшей степени в диссертационной работеудалось отследить влияние глобальных и национальных факторов, поскольку онопроводилось только в российских компаниях с учетои их деятельности на территорииРоссии. Для выявления воздействия национального контекста на систему управленияталантами необходимо предусмотреть другой дизайн исследования с включением ввыборку ИТ-компаний, расположенных в других странах [Latukha, Selivanovskikh, 2016].Однако стоит отметить, что влияние национального контекста в проведенномисследовании проявилось в роли государства и состоянии таких институтов, как рыноктруда и система образования. Глобальный контекст, оказывая пока слабое воздействие наотдельные практики управления талантами, тем не менее, учитывается российскими ИТкомпаниями, которые рассматривают в качестве конкурентов на продуктовом рынке не131отечественные, а международные компании.Выявленауправленческихзначимаяпрактикрольсиндивидуальныхучетомвнутреннейфактороввформированиимотивацииинеобходимостиудовлетворения потребностей и запросов сотрудников в управленческих практиках.Помимо этого, можно отметить вовлеченность и активное участие талантливыхсотрудников в практиках обучения, формировании рынка труда при работе сошкольниками и студентами, во внутренних и внешних коммуникациях [Кабалина,Мондрус, 2018].
Такая постановка вопроса является новой, поскольку выходит за рамкиуже наметившегося подхода к изучению восприятия сотрудниками практик управленияталантами [Björkman et al., 2013]. Тема участия сотрудников в формировании системыуправления талантами может рассматриваться как направление будущих исследований.Можно предположить, что разработанная отраслевая модель управления талантамив ИТ-отрасли не является уникальной. Она может быть совейственна компаниям и другихотраслей, находящихся в похожих внешних условиях быстрых изменений и высокойконкуренции, в отраслях, основанных на знаниях и квалификации, в компаниях, имеющихплоскую организационную структуру, организационную культуру с признанием ценностилюдейкакключевогоактивакомпании.Проверкаданногопредположенияпредусматривает проведение похожих, контекстно ориентированных исследований вдругих отраслях и сравнительных межотраслевых исследований.
Реализация подобногорода качественных исследований открывает также возможности выявления другихконфигураций системы управления талантами в компаниях традиционных отраслей.Количественное эмпирическое исследование. В результате апробации частиотраслевой модели выявлены латентные факторы, а также взаимосвязи практики развитияталантов в организации с другими практиками. Так, продемонстрирована значимость рядакомпонент для группы практик развитие и обучение, мотивации и удержания икоммуникаций с сотрудниками. Эти компоненты в связке с практикой развития талантовпредоставляют возможность очертить круг инструментов и подходов, необходимых длядальнейшего становления системы управления талантами в организации.Принимая во внимание значимость такой компоненты, как двухсторонниекоммуникации, которые включают коммуникации с непосредственным руководителем ивысшим руководством, а также электронную коммуникацию с сотрудником, можносделать предположение о значимости роли лидеров (руководителей) в организации.Важной компонентой является проектная форма организации труда, включающаяпроекты, стимулирующие обучение, специальные задания, участие в проектной работе ирегулярные собрания.
Вторая компонента демонстрирует важность взаимосвязи практик132коммуникации и развития и инструментов, применяемых для реализации, в данномслучае, проектной деятельности. Латентным фактором здесь также может служить самакомпонента, проектная форма организации труда. Необходимо рассмотреть две другиезначимые компоненты, такие как командные коммуникации и проектная мотивация дляменеджеров и специалистов. В сочетании с проектной формой организации труда,командные коммуникации как средство построения взаимодействия внутри ИТорганизации, а также такие инструменты мотивации, как премирование по результатамкоманднойрезультативностидлясотрудниковииндивидуальныхдостиженийменеджеров проектов, усиливают отраслевую специфику управления сотрудниками.Следующуюрассматриватькаккомпонентунаборанализа,инструментов,неденежныеделающихстимулы,акцентнанеобходимонематериальномстимулировании сотрудников всех представленных в опросе групп, с другой стороны –как латентный фактор структуры организации и персонала.
Здесь же стоит упомянутькомпоненту оплаты труда по индивидуальной результативности для всех категорийсотрудников, которая является неотъемлемой частью трудовой деятельности, и вряд лиможет нести отраслевую или иную окраску. Однако, учитывая отраслевые особенности,можно говорить о развитии аутентичных систем оплаты труда, присущих именно отраслиинформационных технологий и нематериальных стимулах, являющихся особенностямиИТ-отрасли.Компонента«премиизадостижениеорганизационных,командныхииндивидуальных целей для непрофильных работников» косвенно говорит о значимостилатентного фактора стратегии управления сотрудниками в организации и, как следствия,развития талантов, а также о возможной конфигурации системы управления талантами вкомпаниях, для которых данная компонента оказывается наиболее выражена вследствиевыбора локуса подхода (эксклюзивности/ инклюзивности) системы управления талантамив организации.Трикомпонентыформализованного–карьерного«кадровыйрезерв»,развития,плановыхвключающаяротацийиинструментыпланированияпреемственности, «развитие потенциала», включающая коучинг и наставничество вкачестве инструментов развития, а также «развитие международной карьеры дляменеджеров» – косвенно указывают на выбранную компанией стратегию развитияталантов.
Потенциально они могут быть также основой для конфигураций системыуправления талантами, представленными двумя локусами. Во-первых, локус мотивации(процесс/результат), и соответственно, более выраженные в кластерах компонентыразвития потенциала и формирования кадрового резерва. Во-вторых, локус подхода133(эксклюизвный/инклюзивный), выражающийся также в выборе тех, для кого будутиспользованы практики, входящие в выделенные компоненты (по выборке, участвующейв количественном эмпирическом исследовании, можно сделать вывод, что талантамиявляются менеджеры).Значимыми компонентами для практики развития талантов, и, следовательно, дляконфигураций системы управления талантами в сочетании с практикой привлечения иотбора сотрудников, являются дополнительные 10 компонент.Компонента «интервью с несколькими интервьюерами», с одной стороны,усиливает латентный фактор проектной формы организации труда, а с другой – косвенноуказывает на организационные ценности и культуру отбора сотрудников в команды ворганизации.Компоненты«отзывыприотборесотрудников»,атакже«реферальныепрограммы» (для привлечения менеджеров и специалистов) свидетельствуют не только оспособах привлечения и отбора сотрудников, значимых для развития в дальнейшемталантов, но и о способах мотивации и удержания сотрудников организации.
Этопозволяетделатьвыводопересеченияхранееобсужденнымирезультатами,включающими инструменты мотивации сотрудников.Компоненты внутреннего и внешнего найма менеджеров и специалистов наусловиях общего конкурса свидетельствуют о важности принятой стратегии управлениясотрудниками организации, и, как следствие, выбора локуса источника талантов(внешнего/внутреннего) в зависимости от данной стратегии. Отдельная компонента наймаменеджеров, либо на условиях внутреннего найма, либо переманивания из другихорганизаций,тожеподтверждаетстратегическиеустановки,определяемыеорганизационным и отраслевым контекстом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
