Диссертация (1138518), страница 27
Текст из файла (страница 27)
В компаниях, попадающих во второй кластер «Выращивание менеджеровнизшего и среднего звена», просматривается тенденция развития, в первую очередь,руководителей проектных команд с заметными намерениями со стороны компаниивыделить сотрудников для дальнейшей вертикальной карьеры.
Компании третьегокластера «Самостоятельные треки развития карьеры» отличаются тем, что в немотсутствует явно выраженные практики, кроме развития в рамках кадрового резерва,однако,одновременнонаблюдаетсявыраженноенарушениекоммуникацийсруководством организаций.Если в первом кластере заметен явный упор на целенаправленную подготовкуруководителей для замены высшего менеджмента, во втором кластере – многостороннийподход, направленный на командное развитие, и, возможно, руководство небольшимипроектными командами, то в третьем кластере находятся организации, которыерассчитывают на самостоятельно развитие сотрудников, не имея планов для ихдальнейшего продвижения.Как можно видеть, во все три кластера на одинаковом уровне вошла компонента«Кадровый резерв», которая включает в себя формализованные планы карьерногоразвития, обращение к центрам развития, планирование преемственности и плановуюротацию.
Сравнительный анализ кластерного рисунка и наполненности кластеров ставитнеобходимостьдальнейшегоуточнениякластеровдляподвыборкикомпаний,непосредственно практикующих развитие талантов.В связи с этим, на следующем шаге на основе тех же значимых для практикиразвития талантов компонент построены кластеры на подвыборке из 211 компаний,заявивших о наличии практики развития талантов в организации. Уточненный составкластеров можно видеть на Рисунке 9.113Рисунок 9 – Кластерная структура на выборке 211 компаний для практик Группы А,конечные центры 3 кластеров на значимых компонентах применения практики развитияталантовИсточник: разработано автором.Действительно, обновленная кластерная модель на подвыборке из 211 компаний,указавших наличие практики развития талантов в своей организации, демонстрируетсущественные различия в подходе к формированию кадрового резерва. Среди данныхкомпаний так же, как и на всей выборке, выделяется три кластера.
Однако в данномслучае, опираясь на фокусную практику развития талантов, можно говорить опредпосылках наличия различных подходов к системе управления талантами. Описаниеуточненных кластеров можно видеть в Таблице 3.Таблица 3 – Характеристика кластеров компаний на выборке 211 компаний для практикГруппы АКластер1–Формированиевнутреннегопула талантов2–«Пулталантовкомандныхлидеров (teamleaders)»3–«Пулталантовруководителей»Количество компаний,входящих в кластер58 (27%)57 (27%)96 (46%)Характеристики кластеранизкий уровень применения премирования задостижение командных и индивидуальных целей длянепрофильных сотрудников,средний уровень использования кадрового резерванеденежные стимулыразвитие в рамках проектной деятельности,премии за достижение командных и индивидуальныхцелей для непрофильных сотрудников,кадровый резервнеденежные стимулывзаимодействия с руководством высшего звена попринципу«сверху-вниз»идвухстороннеевзаимодействие с непосредственным руководителем.оплата труда по индивидуальной результативности,неденежные стимулыИсточник: разработано автором.114Три кластера компаний, применяющих практику развития талантов, получилиусловные названия «Формирование внутреннего пула талантов» (27% от подвыборки 211компаний), «Пул талантов-командных лидеров (team leaders)» (27% от подвыборки 211компаний), «Пул талантов-руководителей» (46% от подвыбрки 211 компаний).
В первыйкластер вошли компании, которые, скорее всего, недавно приступили к формированиювнутреннего пула талантов из числа специалистов и менеджеров, которыми движутпреимущественно неденежные мотивы, а именно, возможности профессиональногоразвития и внутриорганизационных ротаций, заложенные в программах кадровогорезерва. Можно сделать вывод, что данные компании ожидают самопроизвольногопроявления талантливых работников среди специалистов и менеджеров. Стоит обратитьвнимание на то, что второй кластер полностью воспроизвелся на подвыборке компаний,применяющих практику развития талантов, с тем же набором характеристик кластера, чтои на всей выборке ИТ-компаний: развитие в рамках проектной деятельности, премии задостижение командных и индивидуальных целей для непрофильных сотрудников,кадровый резерв и применение нематериальной мотивации.
Здесь можно говорить оботраслевой особенности ведения бизнеса и развития компетенций работы именно врамках проектной деятельности, но также и об отсутствии явно выраженных компонент свертикальными карьерными возможностями, что приводит к необходимости развитияталантов не только на высших уровнях управления организации, но и в рамках проектной,командной деятельности. Третий кластер «Пул талантов-руководителей» оказываетсясамым крупным по наполненности (46%). Он содержит характеристики практик, наиболеечасто на сегодняшний день расссматриваемых в научных исследованиях и используемыхв управленческой деятельностие: развитие талантов с перспективной вертикальногокарьерного роста, поощрение индивидуальных достижений, а также нематериальнаямотивация.Однако получившаяся латентная структура не в полной мере описываетвзаимосвязь выбранных на данном этапе фокусных практик развития и обучения,мотивации и удержания и коммуникации с сотрудниками. Как было сказано выше, из 13компонентзначимоеразличиедлякомпанийспрактикойразвитияталантовдемонстрируют только 6 компонент.
В связи с этим предпринят второй этап факторногоанализа методом главных компонент при соблюдении всех условий, описанных выше.При этом построение факторной структуры компонент велось на подвыборке 211компаний, практикующих развитие талантов.
Полученные результаты можно видеть вПриложении М.115На данном этапе анализа методом главных компонент выделено 10 компонент. Сучетом особенностей выборки из 211 компаний и фокусировке исключительно накомпаниях с применением практики развития талантов, уместно рассмотреть болеедетальное различие между подвыборками на основе разделения основной для данногоэтапа исследования выборки по уровню использования практики развития талантов.Таким образом, выборка из 211 организаций разделена на 4 подвыборки по степенииспользования практики развития талантов от 1 до 4 (55, 57, 55 и 44 компаниисоответственно).
Согласно критерию Краскала-Уоллиса для нескольких (более двух)независимых выборок, только 3 из 10 выявленных компонент предусматриваютсущественное различие между выделенными независимыми выборками по степенииспользования практики развития талантов. Этими компонентами являются «Кадровыйрезерв», «Развитие потенциала», «Командные коммуникации». Таблица со всемивыделенными компонентами представлена ниже (Таблица 4).Таблица 4 – Результат факторного анализа методом главных компонент, практики ГруппыА, выборка 211 компанийКомпонентаДвухсторонниевертикальныекоммуникации/ЛидерствоIDLeadership2Проектнаяформаорганизации трудаProject3Неденежные стимулыNonmonetary4Премии за достижениеорганизационных,командныхииндивидуальныхцелейдлянепрофильныхработниковGoalsoti_cl1Вопросы-индикаторыКоммуникациисотрудникаснепосредственным руководителемКоммуникации непосредственногоруководителя с сотрудникомКоммуникациисотрудникасвысшим руководствомКоммуникациивысшегоруководства с сотрудникомЭлектроннаякоммуникацияссотрудникомПроекты, стимулирующие обучениеСпециальные заданияУчастие в проектной работеРегулярные собранияНематериальное поощрение дляменеджеровНематериальное поощрение дляспециалистовНематериальное поощрение длянепрофильных работниковПремиизадостиженияиндивидуальныхцелейнепрофильными работникамиПремии за достижения командныхцелей непрофильными работникамиПремиизадостиженияорганизационныхцелейнепрофильными работникамиЗначимость0,4040,2700,0960,278116продолжение Таблицы 4 – Результат факторного анализа методом главных компонент,практики Группы А, выборка 211 компанийКомпонентаПроектная мотивациядля менеджеров испециалистовIDProjectmotive_mp6ОплатаиндивидуальнойрезультативностиPerformance7**Team_comm8**КомандныекоммуникацииКадровый резерв9**Развитие потенциалаPotential10МеждународнаякарьераменеджеровInternational_m5поCadreдля**критерий Краскала-Уоллиса, уровень p = 0,05Вопросы-индикаторыПремиизадостиженияиндивидуальныхцелейменеджерамиПремии за достижения командныхцелей менеджерамиПремии за достижения командныхцелей специалистамиОплататрудасогласноиндивидуальной результативностименеджерамОплататрудасогласноиндивидуальной результативностиспециалистамОплататрудасогласноиндивидуальной результативностинепрофильным работникамДвухсторонние коммуникации ссотрудником в командеПлановые ротацииПланирование преемственностиФормализованныепланыкарьерного развитияКоучингНаставничествоСхемапредоставленияакцийкомпании менеджерам (доля вкомпании)Международныеназначения(наращивание опыта)Значимость0,8320,7590,031**0,000**0,017**0,860Источник: разработано автором.Проведенный кластерный анализ после второго этапа редукции данных анализаметодом главных компонент приводит к новой кластерной композиции (Рисунок 10).
Также, как и в предыдущем случае кластерного анализа, выделено 3 кластера, которыедемонстрируют существенные различия в предпосылках формирования системыуправления талантами (Таблица 5).117Рисунок 10 – Кластерная структура на выборке 211 компанийдля практик Группы АИсточник: разработано автором.В получившейся структуре кластеров для выборки компаний, практикующихразвитие талантов, можно уследить пересечения с предыдущей структурой, что можетсвидетельствовать об отраслевой особенности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
