Диссертация (1138518), страница 24
Текст из файла (страница 24)
В компании К-3 предпринимаются попытки созданиясистемы people analytics и аналитики эффективности системы управления талантами. Но ив этой компании, как и в других, эффективность оценивается, в основном, на основе техстандартныхинструментов,которыеунаследованыотсистемыуправленияделизмерениемперсоналом/человеческими ресурсами.Фактором,обуславливающимподобноесостояниесэффективности, является начальный этап развития системы управления талантами вкомпаниях, которые рассматриваются в диссертационном исследовании, отсутствие опытаи подготовленных специалистов в данной области.
Учитывая, что создание, внедрение иподдержание данных аналитик требует выделение времени и людей со специальнойподготовкой, то факторами, определяющими данное состояние, могут служить какнациональные (институциональные) факторы, которые включают в себя системуобразования, так организационные, в частности, статус службы УЧР в компании, которая97относится к вспомогательным подразделениям, и руководство не видит необходимости вполучении, помимо отчетных, аналитических данных по персоналу. Как свидетельствуютдискуссии, ведущиеся в научных журналах, аналитическая функция HR не только дляроссийских компаний, но и для подавляющего большинства компаний в других странахявляется в настоящее время серьезным вызовом [Minbaeva, 2017].КоммуникацииНи в одной из проанализированных статей не обсуждается организациювнутренних и внешних коммуникаций как на одну из важных практик управленияталантами.
Между тем, как показало исследование, служба персонала в ИТ компанияхактивно использует различные инструменты и формы распространения и обменаинформацией с работниками и внешними профессиональными сообществами. Помимотрадиционной цели сплочения и укрепления корпоративной культуры, снижениянапряженности между индивидуальными амбициями и целями командной работы,коммуникационные мероприятия направлены на формирование сетевых связей междусотрудниками внутри компании, между членами профессиональных сообществ и междунастоящимиипотенциальнымисотрудниками.Коммуникациивыстраиваютсяпосредством проведения различных конкурсов, в том числе для детей сотрудниковкомпании, поддержки компаниями клубов, профессиональных блогов.
Такая деятельностьраздвигает рамки компании и еще больше размывает границы между внутренними ивнешними талантами. Безусловно, специфика отрасли благоприятствует получениюоперативной обратной связи от сотрудников через интранет, через приложения и чаты,поскольку, как заметила эксперт одной из компаний, «среди сотрудников многоинтровертов, им комфортно в этой среде, их жизнь вся там». Кроме того, у сотрудниковИТ компаний как клиентоориентированных компаний есть опыт работы с обратнойсвязью и «нет страха, вдруг кто что плохое скажет, и все увидят».Со стороны талантов практики коммуникации оказываются важными на каждомэтапе их развития в рамках организации.Талант 1, разработчик, 26 лет: «Интервью проводят сотрудники (разработчикипроводят интервью).
Проводишь интервью, пишешь отзыв о своем кандидате, ты отдаешьсебе отчет, ты готов с ним работать? Если нет (не готов), то до свидания. Критическаямасса людей, которые понимают, что делают – разработчики, они принимают решения отом, с кем хотят работать»Отсутствию барьеров в коммуникации и использованию неформального общенияспособствует еще одна специфическая черта ИТ-компаний – это плоская организационнаяструктура с небольшим уровней принятия решений и коммуникаций.98Отраслевая модель управления талантамиВыбор для исследования компаний одной отрасли информационных технологийпозволил выделить общие черты внутреннего и внешнего контекста системы управленияталантамииталантливымисхематическисотрудниками.охарактеризоватьСхематичноотраслевуюпредставленнуюмодельуправленияотраслевуюмодельуправления талантами в отрасли ИТ можно видеть на Рисунке 5.Рисунок 5 – Отраслевая модель управления талантами в ИТ-компанияхИсточник: [Кабалина, Мондрус, 2018].В исследованных ИТ-компаниях было выявлено наличие не только отдельныхпрактик, но и признаки системного подхода к управлению талантливыми сотрудниками,который пока еще не распространен в российских компаниях.
Подтвердилось высказанное[McDonnell et al., 2010] предположение о том, наукоемкие, высокотехнологичные отрасли,скорее всего, будут иметь системы управления талантами, а не разрозненные практикиработы с талантливыми сотрудниками. Полученные качественные данные позволяютопределить и наиболее развитые практики управления талантами в ИТ-компаниях. Так,первостепенное внимание уделяется привлечению, развитию и сохранению талантов,99интенсивно развивается также практика построения внутренних коммуникаций иподдержки командной проектной работы.Как показало диссертационное исследование, характер труда и структурныехарактеристики персонала, которым уделяется недостаточное внимание при изучениивопросов управления талантами, является важным внутренним фактором, определяющимкак границы группы талантов, так и технологии управления ими.Несмотря на размытость понятия «талант» в теоретических дискуссиях, впрактической деятельности ИТ-компаний существует определенность в понимании того,кто является талантом в данной конкретной компании, и связь с применяемыми к ниминструментами управления.
При существующих вариациях в определениях талантливыхсотрудников,которыебылиописанывыше,можноувидетьобусловленныепринадлежностью к одной отрасли такие общие характеристики, как инклюзивность игибкость, соответствие бизнес-модели и ценностям компании.В компаниях ИТ-отрасли большинство сотрудников, находящихся на разныхпозициях, может быть включено в пулы талантов, и такой инклюзивный подход, вопервых, обусловлен структурой персонала.
Люди, которые обеспечивают компетенциикомпании,составляютподавляющуюдолюсотрудников.Во-вторых,из-занепредсказуемости и быстрой изменчивости внешней среды трудно угадать, кто изкандидатов на прием в компанию или работающих сотрудников станет талантливым, тоесть тем человеком, занимающим стратегически важные для организации позиции,который обеспечит компании устойчивость или инновационный прорыв в обозримомбудущем.Инклюзивностьталантовна«входе»вкомпанииИТ-отраслиможноинтерпретировать следующим образом.
Специалисты ИТ компаний отличаются от ИТпрофессионалов, работающих в других компаниях, тем, что для данных компаний ониявляются основными сотрудниками, производящими основном продукт организации, изанимаются промышленной разработкой ИТ-продуктов в постоянном режиме наотраслевом и межотраслевом уровне. Поэтому входящие в компанию люди должны бытьталантами по отношению к другим присутствующих на рынке ИТ специалистам, т.е.обладать компетенциями, по уровню и качеству выше среднего по рынку.Однако инклюзивный подход «на входе» в пул талантов сменяется с течениемвремени на эксклюзивный подход: из этого пула выделяются по результатам мониторингаили естественным образом (выстреливают идеями перспективных проектов и стартапов)«звездные»таланты,вкоторыхкомпаниимогутвкладыватьивкладываютдополнительные средства (инвестиции). Руководители компании готовы предоставлять100сотруднику ресурсы для развития проекта, который принесет компании значительнуювыгоду в будущем – это инвестирование в «точки роста», как охарактеризовал этот подходпредставитель компании K-2.
По сути, в данном случае сотрудники сами создаютстратегические рабочие места, а не компания подбирает сотрудников на стратегическиерабочие места. Эта логика обратная той, которую предложили [Cappelli, Keller, 2014].Включение в модель идентификации талантов фактора времени позволяет болееадекватно отразить гибкость компании в управлении талантами. Отсутствие жесткихграниц этого пула и открытый вход в число талантов создает возможности каждомусотруднику стать талантом в определенный момент времени. Такой подход снимаетпроблему организационной справедливости и способствует формированию в компанииблагоприятного организационного климата.Организационнаякультураиценностиявляютсяважнымфакторомиидентификации талантов внутри компании, наряду с показателями результативности ихдеятельности.«ИT индустрия отличается от всех других отраслей тем, что привлекает тех людей,которые любят равенство, возможности, неформальность и открытость» (К-6).Ценностный подход применяется и при отборе в пул талантов с внешнего рынкатруда.Какотмечаютмногонациональных[Mäkelä,корпорацияхBjörkman,Ehrnrooth,идентификацияталантов2010],зависитвнекоторыхотрейтингарезультативности, в других – от соответствия организационной культуре и совпаденияценностей работников с ценностями компании [Stahl et al., 2012].
В российских ИТкомпаниях таланты определяются не только вкладом в успех компании, но и той ролью,которую они играют в поддержании организационной культуры.С некоторыми нюансами ИТ компании склонны выделять два основных потокаталантов: молодые таланты и профессионалы, которые включаются в «пулы талантов» поразным каналам. В каких-то компаниях в явном виде, а в других – в неявном выделяетсягруппа руководителей, которая формируется, как правило, за счет внутренних источникови использования программ кадрового резерва, программ преемственности (successionplanning). Существование в ИТ компаниях такого традиционного инструмента, каккадровый резерв, который [Cappelli, Keller, 2014] связывают с индустриальнойэкономикой и крупными предприятиями с развитыми внутренними рынками труда, можнообъяснить необходимостью решить проблему дефицита управленцев, с которойсталкиваются компании и в ИТ отрасли.
Причем речь идет о лидерах-руководителяхнового типа:«Отрасли не хватает таких вот руководителей: тех, кто занимается не столько101программированием, разработкой продукта, сколько организацией людей, созданиемтаких условий, чтобы они хорошо работали, и дает обратную связь, чтобы людиразвивались» (К-6).Другой особенностью структуры персонала является широкая дифференциацияосновной части персонала, ИТ специалистов, по направлениям деятельности и проектам,что является довлеющим фактором при выборе практик управления талантливымисотрудниками.
Невозможность охватить и удовлетворить весь спектр потребностейсотрудников толкает к тому, чтобы дать возможность сотрудникам самим делать выбор исоздавать условия для такого выбора.Поскольку уровень включенности и доля российской отрасли информационныхтехнологий в глобальной экономике пока еще не высокая, влияние глобальных факторов,в частности, высококонкурентного международного рынка труда, в исследованныхкомпаниях существует, но его масштабы невелики. Хотя признается наличие такогориска, как утечка талантов в зарубежные ИТ-компании, он пока не является угрозой.Вместе с тем, российские компании принимают во внимание международные тренды вуправлении талантами, которые формируются с участием ведущих зарубежных ИТкомпаний. Действительно, в практиках управления талантами в российских компанияхможно обнаружить черты, которые можно приписать копированию «лучших практик»таких компаний, как, например, Google, Microsoft, IBM, а можно рассматривать какследствие влияния отраслевого контекста, в котором такие практики становятся«гигиенической» нормой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
