Диссертация (1138518), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Вответ работодатели стараются как-то еще жёстче вводить аналогичные критерии, иполучается замкнутый круг».Вполне очевидно, что разнообразие в целях и способах проведения оценкиобусловлено, в первую очередь, организационными факторами, включая отношениеруководствакнеобходимостиизмерениярезультативностисотрудников,опытспециалистов службы УЧР и линейных менеджеров в проведении данной процедуры,организационную культуру.
Не последнюю роль играют индивидуальные факторы,93связанные с отношением сотрудников к практикам управления талантами.Мотивация талантовИз описания экспертами мотивации, которую имеют сотрудники, складываетсяпортрет человека, который ориентирован на собственное развитие и решение непростых,требующих смекалки и интеллекта задач, на возможности создания чего-то уникального иреализации собственного проекта.«Чаще всего у нас это люди, которые внутреннее мотивированы на интересныйпроект, на работу и на собственное развитие, сопряженное с их проектом… Ему всегдавсё интересно, всегда всё надо, у него всегда отлично всё по работе, и он не можетработать, если это не приносит ему внутреннее удовольствие» (К-3).Другой стороной внутренней мотивации деятельности талантливых и креативныхсотрудников является формирование и укрепление индивидуального профессиональнойрепутации, «личного бренда профессионала».
Компании поддерживают инициативусотрудников участия в благотворительных проектах, предоставляют возможностьталантам принимать участие в программах обучения для других сотрудников, клиентов,студентов, школьников.Были обнаружены различия между ИТ-компаниями по отношению к построениюкарьеры, которые могли быть обусловлены организационной структурой компании. Вкомпании К-2 с иерархической структурой управления развита система грейдов,позволяющаясотрудникамстроитьиндивидуальнуюкарьеру.ВкомпанииК-3вертикальная структура выражена слабо, карьерный путь ограничен, однако в случаеразработки и создания собственного проекта, сотрудник возглавляет данный проект,который является долгосрочным. Для другой компании (K-1) с плоской управленческойструктурой, в которой таланты классифицируются по типу карьеры (вертикальной игоризонтальной), карьера – это в первую очередь путь, который сотрудник выстраиваетсам.
Такая позиция была сформирована после неудачной попытки службы УЧР выстроитькарьерные пути для разработчиков программного обеспечения.«Мы всё прописали, все карьерные пути: что каждый должен знать, что будетделать. Грейдов не хватило, по пять подгрейдов сделали… Первая реорганизация – и мывсё это выбрасываем в корзину» (К-1).Для исследованных ИТ компаний характерна мотивация не карьерой как таковой, асложными и амбициозными задачами и внутренней мобильностью – от проекта к проекту.Проектная работа создает возможности для научения в процессе обмена знаниями междучленами проектной команды и позволяет талантам выражать себя и развиватьсяпрофессионально, то есть реализовать внутреннюю мотивацию талантливых сотрудников.94Материальная мотивация как тема для обсуждения не предлагалась респондентамиввиду того, что уровень вознаграждения в ИТ-отрасли является одним из самых высоких вэкономике, и высокая заработная плата является, по сути, гигиеническим фактором.Вопрос предоставления социальных льгот тоже не является актуальным для сотрудников.Например, компания К-3 предоставляет бенефиты (встречи с лидером организации,дополнительные подписки на обучающие программы, обсуждение своих проектов, времяна реализацию собственных проектов) тем, кто попадает на полгода во временный пулталантов.
Но, как отмечают эксперты компании, таланты практически не пользуютсядополнительными привилегиями.Исследования других авторов [см., например: Гиацинтова, 2009] также указываютна то, что для ИT специалистов важна нематериальная мотивация, а именно, возможностьповышения квалификации, обучение на авторизованных курсах, признание в виде наград,уровень комфорта и благоприятная обстановка, прозрачность коммуникаций и постояннаяобратная связь.
Мотивирующим фактором также является не только бренд работодателя,но и экспертный имидж компании, т.е. репутация в сегменте отрасли. Гиацинтовапредлагает также более детально рассматривать мотивацию, исходя из профилядеятельности ИT специалиста (инженера, консультанта, продажи, бэк-офис и пр.).Со стороны талантов есть представление о том, что попытки строить искуственныемотивационные схемы зачастую являются излишними.Талант 1, разработчик, 26 лет: «Мотивацию придумывают, когда люди вынужденызаниматься тем, что им не нравится, но у них нет возможности прожить без этой работы.Работодатель хочет, чтобы люди делали то, что им не нравится и при этом поменьшеплатить за это.
Придумывает всякие там штуки, чтобы мотивировать, контролировать и т.д. Как-то специально мотивировать, мне кажется, не надо. Если люди занимаются тем,чем им нравится, и фирме повезло с этим, то пытаться дополнительно какие-то системымотивации придумывать, этим мне кажется можно только всё испортить».Талант 5, старший разработчик, 27 лет: «По-моему здесь собираются люди,которых надо мотивировать отдыхать. А вот плюшки всякие: бассейны, фитнес-клубы,диванчики – это так… Может это и мотивирует, это удобно, не надо мотаться куда-то наобед, может, сплочает как-то, когда играешь во что-то командой, не знаю.
Компания неговорит, что нужно делать. Вы взрослые люди, мы таких набираем. Человек, которомудоверяют, лучше работает».Талант 2, разработчик, 38 лет: «Удача – найти правильных людей, которые самизнают, что делать. Второе – не мешать им. Первая половина успеха – собрать вместелюдей, которые сам себя выстраивают. Второе – задать правильное направление. Я95терпеть не могу, когда мне начинают говорить, что нужно делать. Достаточно, что тебекорректируют курс, а дальше все сами копать во все стороны готовы».В исследованных компаниях отсутствует общая позиция относительно учетаразличий в мотивации разных поколений, которое в научной литературе было названоодним из факторов, определяющих управление талантами. По словам HR директора К-1, вкомпании эту тему специально изучали и учитывают при построении системы мотивации.В этой компании средний возраст сотрудников 33 года, выше, чем в других компаниях и,возможно, несмотря на молодой состав персонала, различия между поколениями ужеощущаются, хотя особенности поколения Z проявляются у студентов, с которымиработает компания.
В других компаниях считают, что тема различия поколений XYZимеет место быть, однако среди разных поколений встречаются люди, которые нужныименно их компании и стараются выбирать и создавать разнообразную мотивационныесхемы для этих сотрудников, основывая свой выбор на общих ценностях, нежели на учетемотивации разных возрастных групп. В целом можно предположить, что в силуотсутствия большого разнообразия персонала по возрасту тема различия мотивацийпоколений в настоящее время не является для ИТ компаний значимой в управленииталантливыми сотрудниками.Удержание ценных сотрудниковВ качестве специфики ИТ отрасли опрошенные специалисты по УЧР отмечаливысокую вовлеченность сотрудников в работу и в дела компании и сравнительно низкуютекучесть персонала.
Высококвалифицированные и востребованные на рынке трудапрофессионалы могут покидать компанию по причине поиска более масштабных проектови интересных задач. В связи с этим опасения потери наиболее ценных сотрудниковсуществуют, и поэтому компании используют превентивные меры. В качественепосредственных механизмов удержания используется предоставление сотрудникамибóльших полномочий, дополнительных отпусков с сохранением рабочего места засотрудником на длительный период (до года), перемещение на новые проекты,радикальная смена деятельности в рамках компании и её филиалов.
Как практику исвидетельствоудержания компания К-2 рассматривает возвратнуюмобильностьсотрудников и принимает вновь на работу тех, кто уходил поработать в другой компании.«Естьещеистория«возвращенцев».Почему-тонесильнопопулярная,воспринимаемая, как история про предательство. Но не в нашей компании! Мы как разочень практикуем возвращенцев, и не по одному разу.
Люди делают свое циклическоеразвитие, карьерное, профессиональное, и на новом витке возвращаются в компанию накакое-то время, с возвращенными инвестициями, в том числе в них, которые были96сделаны раньше, в новой роли, в новом каком-то качестве. Таких примеров оченьмного…» (К-2).По мнению талантов, удержание в компании связано непосредственно сощущением личной успешности, пониманием своей ценности для организации ивозможности профессионального развития, которые неразрывны с коммуникациями снепосредственным руководителем:Талант 6, разработчик, 38 лет: «В целом, есть несколько принципиальных ролей:программисты, ученые, продажи, менеджмент. Только вот менеджмент – это не как твойначальник, а делает так, чтобы тебе ничего не мешало работать. От программиста нужнаспособность решать проблемы.
В широком смысле этого слова. Смотришь, как человекрешает проблемы, в какой бы форме они ни возникали. Один, в команде – не важно».Практики удержания как противодействие добровольным увольнениям ценныхсотрудников могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Однако навыборконкретныхмеханизмоввлияютнепосредственноорганизационныеииндивидуальные факторы, поскольку нередко такие вопросы решаются в индивидуальномпорядке.Средиорганизационныхфакторовможноотметитьсложившуюсякорпоративную культуру и практики УЧР, в первую очередь, на «входе» в компанию,подбор людей с ценностями, совпадающими с ценностями компании.Измерение эффективности системы управления талантамиНи в одной компании не используют комплексную оценку эффективности системыуправленияталантами.Многиеориентируютсянапоказательтекучестисредисотрудников, которых в компании считают талантами, в сравнении с уровнем текучестисреди остальных сотрудников.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
