Диссертация (1138518), страница 20
Текст из файла (страница 20)
И бывает так, что нам сложно найти вузы, которые готовятстудентоввпланеосознаниятого,чтоонихотятбытьинженерамипотелекоммуникациям, а не разработчиками, к примеру… Есть какие-то программы, гдестудентов желающих слишком много, а есть программы, где желающих больше, чем мыможем взять, но всё равно хотелось бы чуть больше. То есть речь идет о непопулярностинекоторыхнаправленийвИТ.Сейчассредистудентовоченьпопулярнопрограммирование и не популярна работа с «железом».
Постепенно к «железу» интересугасает, понятно, потому что жизнь меняется, и сфера услуг, в том числе в ИТ бизнесе,занимает всё. Поэтому вторая сложность получается – это то, что мы не можем добитьсяразвития определенных профессий в ИТ, их активного PR в вузах» (К-3).В целях сокращения качественных разрывов между спросом и предложением нарынке труда все исследуемые компании в течение последнего десятилетия активносотрудничают с профильными вузами (в первую очередь, с ведущими), и список вузовпартнеров постоянно расширяется.
Компании открывают факультеты, базовые кафедры,магистерские программы в университетах, участвуют в преподавании отдельных учебныхкурсов, ведут со студентами младших курсов профориентационную работу в сфере ИТ.Перспективным направлением является взаимодействие ведущих образовательныхорганизаций высшего образования и компаний, работающих в области информационныхтехнологий, в части научной деятельности.82Проинтервьюированные эксперты не скрывали, что конечной целью работыкомпаний с вузами является отбор молодых талантов для их трудоустройства в компаниюна позиции младших специалистов и специалистов.Практика взаимодействия ИТ-компаний с вузами не является российскойспецификой.
В одной из двух публикаций, освещающих практический опыт зарубежныхкомпаний [Lakhwinder, Harpreet, 2011], отмечается, что индийская компания Tata,оказывающая консалтинговые ИТ услуги, поддерживает постоянные контакты ипартнерство с образовательными организациями, что позволяет привлекать лучшиенаучные и инженерные таланты и вовлекать их в передовые исследования. Помимобольшого количество контактов в Индии, компания поддерживает взаимоотношения свузами в странах присутствия, организует факультетские программы обучения, в которыхучаствуют преподаватели вузов, ведет семинары, а также предлагает лучшим студентамстажировки, стипендии и оплату обучения на степень PhD в сфере компьютерных наук.Основной найм выпускников ВУЗов происходит за три месяца до их выпуска напоследнем курсе обучения. Ассоциация ИТ-компаний Индии приняла решение наниматьстудентов не раньше восьмого семестра обучения, рассматривая этот вариантоптимальным как для студентов, которые перестают учиться при более раннемтрудоустройстве, так и для отрасли.Сталкиваясь с неразвитым рынком труда ИТ-специалистов как перманентнойпроблемой, российские компании подключились к его созданию как со стороны спроса,так и предложения.
И при решении этой проблемы компании объединяют свои усилия, идействуют не как конкуренты, а как партнеры.«У нас очень доверительные и открытые отношения с нашими конкурентами –партнерами, нашими некоторыми заказчиками. Мы стараемся максимально делитьсяопытом. У нас есть HR клуб в рамках отрасли, где мы очень открыто рассказываем про то,что у кого происходит, как происходит. Есть компании, которые готовы инвестироватьденьги, средства в работу с учебными заведениями университеты – это всё зависит отпервого лица компании, потому что это огромные деньги, огромные силы… Каждый всёравно выбирает себе какую-то нишу и туда старается продвигаться» (К-3).Отличительной чертой российской ситуации можно считать специфическийхарактер конкуренции на рынке труда, который определяется «молодостью» инезрелостью отрасли и сложившейся демографической ситуацией.
Новые институтысаморегулирования достижения баланса спроса и предложения складываются за счетобъединения компаний отрасли против других отраслей. Конкуренция идет не между ИТкомпаниями, а между отраслями за сокращающийся пул талантов в связи с83демографическим «провалом» доступных человеческим ресурсов в ближайшей и болееотдаленной перспективе.Решая общую проблему преодоления ограничений рынка труда и создаваявнутриотраслевые образовательные партнерства, компании в то же время налаживаютотношения с государством и некоммерческими организациями. В итоге такаядеятельность укрепляет межсекторное партнерство и способствует созданию новыхинститутов координации рынка труда.Дифференциация персоналаВ ИТ-компаниях, принадлежащих к экономике знаний, подавляющее большинствоперсонала – это специалисты, интеллектуальные работники, которые «ценят свое время исвою свободу, они не любят дресс-код, не любят, когда очень много формализма» (К-3).Менеджеры составляют небольшую долю персонала, и это наиболее стабильная илояльная часть персонала.«Ни один линейный менеджер в компании не нанят с рынка.
Это люди, которыевыросли внутри компании, доросли до определенного уровня и стали руководить людьмии процессами в роли ресурсных менеджеров» (К-3).Для компаний сегмента «системные интеграторы» характерна дифференциацияИТ-специалистов по направлениям деятельности, которая обусловлена широким спектромпродуктов и услуг компании. Один из респондентов сравнил свою компанию со спрутом,который «держит свои щупальца на пульсе очень разных историй.
По сути дела, в однойкомпании, в одном бренде, в одной системе, уживаются и относительно успешно, многоочень разных бизнесов» (К-2). Поскольку в каждом из направлений деятельности естьсвои эксперты, то, по словам директора по персоналу, талантами называют разныекатегории людей. Такое разнообразие талантов является серьезным вызовом для системыуправления талантами, который был описан следующим образом:«Что с ними должно происходить такого, чтобы этот муравейник не просто такжил, а всё время бежал в разных направлениях и реализовывал те точки роста, которыепоявляются в бизнесе, в отрасли, в экономике и так далее» (К-2).Таким образом, дифференциация персонала, вызванная широким спектромпродукции ИТ-компании, ставит вопрос о разнообразии практик управления людьми и обидентификации талантов.Кто является талантом?Этот вопрос признается в компаниях одним из ключевых, и он решается вкомпаниях по-разному.
Исходя из дилеммы «инклюзивность-эксклюзивность», быливыделены три модели определения талантов.84Инклюзивная модель с дифференциацией талантов по типам карьерыВ компании К-1 первоначально исходили из понимания, что талант – это молодойсотрудник, у которого есть потенциал к росту. Затем стали подходить к таланту шире исейчас выделяют две категории талантов: таланты-управленцы и таланты-эксперты,которые отличают по типам карьеры – вертикальной и горизонтальной.
Таланты свертикальной карьерой, по мнению HR-директора компании, это таланты в классическомсмысле этого слова - руководители. К нетипичным талантам были отнесены эксперты:«Они никуда не хотят расти – им хорошо от того, чем они занимаются. Поэтому если онии растут, то растут они сами. И к нам, к HR, они за этим не приходят» (К-1). Следуетотметить, что группа талантов не ограничивается сотрудниками с ключевыми длякомпании компетенциями («таланты у нас самые разнообразные»), в нее входятпредставители всех профессий, включая финансистов и специалистов по УЧР.«Мы говорим о том, что все профессии нужны, все профессии важны, талантымогут быть и в R&D и не в R&D, именно на стыке профессий, именно на стыке индустриирождаются инновации, поэтому у нас единый подход ко всем» (К-1).Дополнительный аспект разнообразия талантов в данной компании, работающей в30 странах, это местонахождение таланта и его возможности международной мобильностии карьеры, а для компании – возможность найма талантов на рынках других стран.Инклюзивно-эксклюзивнаямодель:двегруппыталантовсразнымиисториямиВ компании К-3 есть две группы «лучших людей».
В первую группу талантовпопадают сотрудники, которые по результатам мониторинга результатов деятельностиимеют наивысшие оценки всего лишь по двум критериям: критерии динамики их развития(их развитие должно быть выше стандартного, т.е. выше ожиданий компании) и качестваих работы. Оценку проводит непосредственный руководитель, который запрашиваетотзывы руководителей проектов, в которых участвовал или участвует сотрудник. СлужбаУЧР выполняет вспомогательную функцию. Мониторинг проводится каждые полгода, исостав группы меняется. Наивысшие оценки получают до 10% сотрудников, и эта цифраиз года в год практически не меняется.
В эту группу может попасть любой сотрудник.«Талантом может быть кто угодно. Если, например, пришедший с рынка стажер,проработавший у нас 8 месяцев, перешедший потом на младшего инженера, делает своюработу так, как мы не ожидали, а еще и развивается быстро, то он попадает в числоталантов компании. Он талант, потому что в рамках своей группы он лучший» (К-3,интервью 2).С данной группой талантов проводится определенная работа, но в компании не так85много мероприятий, которые рассчитаны только на них. Большая часть мероприятий,которые проводит HR для талантов, доступны для большинства сотрудников.
Так,сотрудников, которых компания оценила как талантов, раз в месяц приглашают навстречу с топ-менеджерами, где обсуждают какие-то насущные вопросы (повышениепродаж, поиски новых рынков и путей развития). Однако это мероприятие не являетсязакрытым, и заинтересованный сотрудник, получив одобрение своего непосредственногоруководителя, может принять в нем участие. Вместе с тем, на всех сотрудников рассчитанпроект «У меня есть идея», когда каждый сотрудник может описать свою идею, котораярассматривается топ менеджментом и может быть поддержана.Во вторую группу входят линейные менеджеры, которые по определениюсчитаются лучшими, поскольку они уже прошли внутренний отбор, доросли доопределенного уровня и стали руководить людьми и процессами в роли ресурсныхменеджеров.
По словам руководителя службы УЧР, вакансии линейных менеджеровникогда не открываются. Набор в эту группу осуществляется путем внутреннего найма извнутреннего пула талантов.«У меня есть кадровый резерв из 100 человек (5% сотрудников), потенциальныезамены каждому ресурсному менеджеру, если вдруг что-то произойдет. Некоторые из нихучаствуют в оценке, некоторые не участвуют, но это другая история. И мы не хотимменять эту систему. Но абсолютно точно я могу сказать, что далеко не все люди, которыев кадровом резерве, могли бы попасть в группу талантов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
