Диссертация (1138518), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Это две такие разные истории.(К-3).Если группа линейных менеджеров, рассматриваемых как таланты, представляетсобой известный для российских компаний традиционный тип ключевых сотрудников, топервую группу можно охарактеризовать как гибкий пул талантов, пребывание в которомявляется временным и не гарантированным.«Мы убеждены, что это группа талантов не может быть постоянной. Ониабсолютно точно будут выдыхаться, поэтому состав группы должен постоянно меняться.Мы не воспринимаем талант как некий дар свыше. Просто в нашей парадигме бизнеса намэто не нужно и не удобно, что талант – это свыше данные качества, и если они у человекаесть, они практически не искоренимы, поэтому если дали звезду «талант» как орден, иникто уже и не заберет.

У нас другая ситуация, у нас всё очень гибко меняется» (К-3).Несмотря на различия, у обеих групп есть черты, которые позволяют их назватьталантами, поскольку они подпадают под бытующее в компании определение.«В нашем понимании, талант – это люди, которые обладают необходимыми намкачествами, чтобы двигать бизнес вперед.

Они, безусловно, хорошо, много, качественно и86эффективно работают – это первое. Второе, эти люди постоянно хотят развиваться имогут это делать, то есть постоянно учатся, они постоянно бегут вперед, что-то по путихватают, делают – у них непрерывное развитие» (К-3).Инклюзивная бизнес-ориентированная и ценностная модель талантливыхсотрудниковВкомпанииК-2определениеталантливыхсотрудниковобосновываетсяспецификой отрасли и бизнес-моделью компании.«В силу высокой динамики, изменчивости, в которые мы жили все эти годы, асвойство ИТ это постоянная турбулентность, для нас история с талантами, теми, кто будетнужен, важен, без которых не сможет состояться новый бизнес, тотальна.

Все, ктоимеется, в какой-то момент оказывается тем самым талантом. То есть это история не проселекцию, а история про квалификацию» (К-2).Как было отмечено экспертом компании, одномоментно компания ведет несколькосотен проектов и ей нужны люди, которые качественно с гарантированным результатомвыполняют определенный объем работ внутри проектной структуры. Талантом вкомпании считаются люди с горящими глазами и приверженные компании, которые«видят, верят и делают… те вещи, которые удаются и которые звучат, как некие крупныепроекты или направления.

Талант для нас – это тот, кто соответствует нашим ценностям,тот, кто движет компанию вперед…» (К-2).Это определение применимо к сотрудникам на всех уровнях, независимо отдолжности. И компания готова предоставить гарантированную поддержку каждомусотруднику, который разделяет организационные ценности и может предложитьсоответствующую бизнес-модели компании идею или проектное решение одного изчастей комплексного проекта.Организационная культура и роль лидераВо всех трех исследованных компаниях в качестве важного внутреннего фактора,благоприятствующего управлению талантами, называлась особая организационнаякультура, в которой талантам комфортно работать. Ее отличает высокий уровень базовойвовлеченности сотрудников, понимаемой как их потребность в участии в бизнесе в целом.В одном из исследований вовлеченности персонала компании К-2, на которое сослаласьHR-директор, было выявлено, что а) 80% сотрудников очень хотят, б) в подавляющембольшинстве имеют возможность участвовать в делах компании с) хотят делать это ещеболее проактивно.

И этот мотив перекрывал все остальные материальные инематериальные потребности.Это эгалитарная культура. «У нас в компании в принципе нет истории87грейдирования. У всех одна парковка, у всех одна страховка, у всех одна столовая… У наснет VIP зон, личных секретарей для топ-менеджеров» (К-3).Это культура партнерства и поддержки, которая снижает риски сопротивленияизменениям. «А если этого сопротивления не будет, то система будет эффективна, Выбудете тратить время на развитие, а не на борьбу с внутренними «агрессорами» (К-3).Это культура, которая была создана и до настоящего времени поддерживаетсяоснователями компаний.

Поэтому личность владельца/директора, его ценности иподдержка рассматривается респондентами условием, без которого не было быуправления талантами.«Это отношение идет от первых лиц компании. Это люди, которые компаниюсоздали, они в ней по-прежнему, и, собственно, происходит трансляция этого ценностногоподхода. Краеугольным стало в свое время высказывание нашего Президента группыкомпаний, который в 1995 или в 1996 году абсолютно искренне (в те годы еще нетребовалось никаких популистских высказываний на эту тему), сказал: «Люди – это нашевсё». Если человек понимает миссию компании – с помощью ИT технологий качественноповысить уровень жизни вокруг себя – и он в это верит, то это наш человек (К-2).«Для нас он стержень корпоративной культуры. Просто особенность нашейкомпании в том, что у нас нет ничего, что мы придумали, потому что это стало модно илигде-то мы услышали, что на Западе так делали.

У нас вся наша корпоративная культура, ився экосистема, которая вокруг неё выросла, она очень натуральная… Отношения внутрикомпании семейные с точки зрения того, что если ты просишь о помощи, то тебе помогут.Не принято винить за ошибки сотрудников, принято использовать их как способобучения. И это не слова, которые кто-то придумал, это абсолютное понимание жизни ибизнеса нашего генерального директора, которые он личным примером транслирует насвой круг, и это всё каскадируется на всех сотрудников, на культуру компании. Для насэто очень важно. Ровно поэтому он активный участник нашей корпоративной жизни, онвсегда активно участвует во всех наших творческих задумках.

(К-3)Роль топ-менеджмента и лидеров компании, их стиль руководства признаетсямногими авторами в качестве важного фактора, объясняющего, почему компанииреализуют управление талантами и насколько успешно [Schuler, 2015]. Диссертационноеисследование показало, что для исследованных ИТ компаний характерна активная роль ихоснователей в формировании организационной культуры и поддержании благоприятногоклимата для работы с талантливыми сотрудниками.Стратегия управления талантамиРеспонденты из российских ИТ компаний признавались в своем скептическом88отношении к стратегии в традиционном понимании как долгосрочного плана управленияталантливыми сотрудниками и неактуальности подготовки объемных стратегическихдокументов.«Стратегия важна, но это скорее направление продукта, индустрии, рынка.

Но таквсё быстро меняется, что бессмысленно тратить время на эти долгосрочные детальныепланирования» (К-6).Ссылаясь на высокую скорость изменений и условия неопределенности, в которыхработают ИТ компании, опрошенные руководители и специалисты говорили о стратегии втерминах ценностей, таких как гибкость и мобильность, нацеленность на развитие иизменения, а также точки роста компании, на которые опираются стратегия УЧР истратегия управления талантами.«Вся наша система управления персоналом в этой парадигме живет: очень гибкой,очень легко изменяющейся, адаптивной к изменениям» (К-2).В компании К-1 стратегия управления талантами, по словам ее HR директора,опирается на три кита: ценностный подход к талантам, диверсификация и развивающаясреда и шести принципах, в которых выражаются корпоративные ценности.

В целом приобсуждении темы ценностей компании, которая поднималась самими респондентами,были высказано суждение о специфике компаний ИТ-отрасли как рожденных на основе нетолько бизнес-идеи, но и объединяющих ценностей, а также о сохранении духа компаниив условиях непрерывного развития.Практики управления талантамиПривлечение и отборДля всех исследованных компаний характерна ориентация на два потокакандидатов с внешнего рынка труда: студентов (стажеров), которые численнопреобладают, и специалистов с опытом работы в ИT.

Как уже отмечалось выше, компаниипроводят сами и активно участвуют в мероприятиях для студентов профильные вузы схорошей репутацией, в которых есть «действительно очень талантливые ребята,целеустремленные и заинтересованные». Для привлечения лучших студентов компаниивкладывают усилия и средства в развитие HR-бренда и узнаваемость своих компаний. Дляпоискапрофессионаловвнутрикомпанийдействуютмощныерекрутинговыеподразделения, к поиску нередко привлекаются сами сотрудники. В редких случаяхпривлекаются кадровые агентства.Небольшие различия в работе с молодежной аудиторией наблюдаются в степениинтегрированности компаний в систему образования, что связано как с позициейруководства, так и с доступными ресурсами.

Так, компания К-2 открыла несколько кафедр89в вузах России, которые ведут подготовку студентов для компании. В то время каккомпания К-1 принципиально не открывает кафедр, но проводит серии лекций исеминаров для студентов профильных вузов как в России, так и за рубежом, поддерживаетпрограммы стажировок во всех офисах компании.Привлечение и отбор молодых и опытных сотрудников осуществляется на основеценностей компании: в компанию подбирают не просто людей с выдающимисяспособностями, но тех, которые разделяют ценности в компании.

Лишь в компании К-2существует документ, содержащий описание «человека компании», в остальныхкомпаниях нет явных критериев таланта, однако есть понимание, что этот человек«превышает ожидания и готов развиваться».«У нас нет интервью по компетенциям. Молодые рекрутеры легко обучаютсяпроверять инициативность, креативность, желание много работать, чего-то добиться – воттакие люди, с внутренней мотивацией к развитию смогут встроиться в нашу систему.

Характеристики

Список файлов диссертации