Диссертация (1138518), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Специфика сегмента итип деятельности отражается на структуре профессий и должностей в компаниях. Так, вкомпаниях К-2 и К-3, которые относятся к группе «интеграторов», основнымипрофессиями являются системные инженеры и инженеры технической поддержки,техническиеруководителипроектов,атакжеаккаунт-менеджеры(продажи,консультирование, финансовые операции по проектам и взаимодействие с техническимируководителямипроектов),специализирующихсянаразработчикиразработкеПО.ДлясобственногокомпанииПО,К-1ключевымииК-4,являютсяруководители проектов разработки, разработчики ПО, специалисты R&D, системныеархитекторы и QA-специалисты, а также специалисты технической поддержки.
КомпанииК-5 и К-6 так же, как и компании предыдущей группы являются разработчиками ПО,однако их особенность заключается в разработке сервисов, позволяющих вести работучерез Интернет. Соответственно для компаний этого сегмента основными профессиямиможнотакжеспециалистовназватьR&D,руководителейсистемныхпроектовархитекторов,разработкиразработчиковQA-специалистовиПО,специалистытехнической поддержки.Исследование носило лонгитюдный характер, информация в компаниях собираласьс лета 2015 г. по октябрь 2017 г.
Основным методом сбора данных было проведениеполуструктурированных интервью с директорами по персоналу и специалистами службыуправления персоналом, линейными менеджерами. В течение 2-х лет было проведено 27интервью с менеджерами российских ИТ-компаний (лицами, принимающими решения повопросам управления талантами). Большинство респондентов были женщины в возрасте26-34 года, два респондента – в возрасте 38 лет и 41 год. Помимо этого, ввиду слабогоосвещения в научной литературе индивидуального уровня факторов управленияталантами, была проведена серия из 6 интервью с талантами (сотрудниками, которыхкомпании, участвующие в исследовании, считают талантами).
Возраст четырехреспондентов варьировал от от 26 лет до 34 года, два респондента находились в возрасте37 и 38 лет. Всего за указанный период было проведено 33 глубинных интервью.Включенное наблюдение ряда мероприятий компаний и сбор артефактовуправления талантами стало также важным источником информации. Результатывключенного наблюдения фиксировались в протоколе по унифицированной структуре,основные выводы формулировались с учетом поставленных исследовательских вопросов.Кроме того, были проанализированы интервью представителей топ-менеджмента70исследуемыхкомпаний,выступлениянаконференциях,опубликованныенакорпоративных сайтах и сайтах ведущих российских газет и профессиональных сайтах(rbc.ru, vedomosti.ru, slon.ru, cnews.ru, tadviser.ru, computerra.ru, pcweek.ru) и другаяинформация из открытых источников.
Наиболее важными публичными документамистали официальные документы Министерства связи и массовых коммуникацийРоссийской Федерации, в частности, «Стратегия развития отрасли информационныхтехнологий в Российской Федерации на 2014–2020 годы и на перспективу до 2025 года», вкоторой были названы драйверы и вызовы, с которыми сталкивается российская ИТотрасль [Стратегия, 2013]. Кроме того, были приняты во внимание основные положенияпрограммы «Цифровая экономика в Российской Федерации», утвержденной в июле 2017года [Цифровая экономика, 2017].Контент-анализ проведенных и транскрибированных интервью и опубликованныхв СМИ текстов интервью и документов проводился следующим образом. Сначала по меречтения текста каждого интервью или документа определялись категории, отражающиесмысл содержательных фрагментов текста, затем для последующего анализа былиопределены укрупненные категории: «отрасль ИТ», «ИТ компании», «рынок труда»,«определение таланта», «стратегия», «лидеры», «корпоративная культура», «ценности»,«практики управления талантами», «привлечение», «обучение и развитие», «оценка»,«мотивация», «оценка эффективности».
Далее для каждой компании была сформированаматрица, вертикальное поле которой содержало категории, отражающие элементысистемы управления талантами (для описания практик предусматривались категории«методы», «инструменты»). Горизонтальное поле включало пять групп факторов:глобальные, национальные, отраслевые, организационные и индивидуальные.
В ячейкиматрицы были помещены цитаты из транскрибированных интервью с указаниемкомпаний. Структурированные в матрицах данные использовались для подтвержденияфактов наличия изучаемых явлений и процессов при описании системы управленияталантами в ИТ-компаниях и при обосновании отраслевой модели. Для выявленияособенностей, характерных для отдельных компаний, использовалась редуцированнаяматрица, полученная после исключения общих для всех компаний характеристик, вгоризонтальном поле которой содержался перечень компаний.3.2.Стратегия количественного исследованияВ части апробации и верификации части сконструированной отраслевой моделиуправления талантами автором диссертационного исследования делается акцент на71анализе связей между практиками управления сотрудникамивыявлении глобальных,национальных отраслевых и организационный факторов, связанных с практикамиуправления талантами в организации через призму практики развития талантов.
Припроведении эмпирического исследования, описанного в данном параграфе, былаиспользована методология статистического анализа данных о практиках УЧР, а такжепрактики развития талантов. Количественный подход оказывается важной частьюапробации и верификации как построенной теоретической модели системы управленияталантами, так и результатов качественного исследования и полученной на его основеотраслевой модели управления талантами. Количественный анализ позволяет подтвердитьили опровергнуть обнаруженые на предыдущих этапах диссертационного исследованиявзаимосвязи и факторы, обозначенные в отраслевой модели управления талантами, атакже рассмотретьдальнейшее её применение в практическойуправленческойдеятельности.В количеcтвенной части исследования использована база CRANET (The CranfieldNetwork on International Human Resource Management).
Исследование, взятое за основу вданной части диссертации, проводится командами исследователей из университетов ибизнес-школ, начиная с 1989 года [Steinmetz, Schwens, Wehner, Kabst, 2011], и охватываетоколо 40 стран. Единственным представителем России в сети CRANET являетсяфакультет биизнеса и менеджмента Национального исследовательского университета«Высшая школа экономики». Целью исследования CRANET является сбор данных имеждународное сравнение практик управления человеческими ресурсами в организацияхстран мира.
Респондентами исследования являются должностные лица, принимающиерешения в области политик и стратегии управления человеческими ресурсами вопрашиваемых организациях, а также должностные лица, которые непосредственнореализуют практики управления человеческими ресурсами и, в частности, практикиуправления талантами в организациях, участвующих в опросе.Несмотря на тот факт, что исследование CRANET нацелено на изучение системыуправлениячеловеческимизатрагиваетсялишькакресурсамиоднаизв целом,практика практика развития талантовразвитиясотрудников,учитываявостребованность и распространенность данной практики при рассмотрении вопросовуправления талантами, она может стать фокусом для апробации на количественныхданныхчастиотраслевоймоделисистемыуправленияталантамивотраслиинформационных технологий как свидетельство наличия управления талантами в ИТкомпаниях.
Можно предположить, что если в компании существует программа развитияталантов, значит, существуют практики их удержания посредством использования72различных мотивационных и коммуникационных инструментов. Иными словами,существует взаимосвязь практики развития талантов с другими практиками.
В связи сотсутствием в анкете специальных вопросов по другим практикам управления талантами,при анализе количественных данных было сделано следующее допущение. Еслиреспондент отмечает наличие тех или иных практик управления сотрудниками, то великавероятность того, что в число участников этих практик попадают и талантливыесотрудники.Опираясь на проведенный теоретический анализ системы управления талантами,автор диссертационного исследования предполагает, что на основе организационныхпрактик управления сотрудниками можно получить достоверную картину о факторахсоответствующего уровня влияния на систему управления талантами через призмупредставленной в опросе практики развития талантов. Аналитические результаты,изложенные в предыдущих частях диссертационного исследования, показывают, чтонаиболее распространенной практикой системы управления талантами является практикаразвития талантов [Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Латуха, Селивановских, 2016; Латуха,Селивановских, 2014; Latukha, 2018].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
