Диссертация (1138518), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Унас внутри сделано всё для них. Если они такие изначально, они смогут у нас вырасти. Апотом уже смотрят по результатам, как они работают» (К-3).Можно также отметить присущий всем компаниям разрыв в требованиях кстудентам, принимаемым на позиции стажеров (отсутствуют требования к опыту иглубоким профессиональным знаниям), и к уже сложившимся профессионалам иливыпускникам с дипломом, но без опыта работы, претендующим на должностиспециалистов. Потому более простым «входом» в ИТ компанию оказывается вход длястудентов, тем более что возраст входящих в ИТ профессию, как показывает практика,является одним из самых низких по сравнению с другими отраслями.Помимо активного поиска кандидатов на начальные позиции и серьезных усилийпо развитию, поддержанию и продвижению HR бренда, для привлечения профессионаловисследованные ИТ компании ведут поиск пассивных кандидатов, полагая, что найденныйсамостоятельно кандидат, возможно, будет больше подходить компании с точки зрениякультурного кода, нежели кандидаты, активно откликающиеся на вакансии.
Используетсятакже реферальная система, социальные сети, практикуется проведение внешнихконференций и семинаров (meet-up). Отбор проводится с использованием разнообразныхи современных инструментов (тесты, видеоинтервью и пр.).За высокопроизводительных работников, сверхпрофессионалов (их в литературеназывают «звездами»), которые затмевают просто компетентных профессионалов, идетконкуренция. Ссылаясь на результаты исследований, [Kelley, Caplan, 1993] утверждают,что «звездные» программисты в восемь раз более продуктивны, чем обычные.
Ориентациякомпаний на сотрудников с выдающимися способностями и трудовыми показателями90заведомо сужает поле поиска, что, в свою очередь, ведет к ужесточению конкуренции заодин и тот же пул талантов.Наконец, специфика отрасли, заключающаяся в коротком жизненном циклепродукта, накладывает свой отпечаток на скорость подбора и адаптации новыхсотрудников.ОбучениеОтметим, прежде всего, общие для исследованных компаний подходы к обучениюсотрудников, выделив те элементы, которые доступны для группы талантов.Во всех компаниях делается упор на создание обучающей среды: компанияпредлагает (но не навязывает) доступ к библиотекам, системам online-образования идругим формам обучения.
Создание обучающей среды подразумевает не обязательнопрофильное обучение и развивающее непосредственно ключевые профессиональныекомпетенции. В большинстве случаев речь идет о развитии общих (универсальных,переносимых) знаний и навыков, таких как навыки эффективной коммуникациипубличных выступлений, управления людьми и командами, об изучении иностранныхязыков, в том числе редких, а также об обмене опытом в клубах, профессиональныхблогах, поддерживаемых компаниями.Отсутствует жесткая привязка статуса сотрудника в компании с необходимостьюпроходить специализированное обучение.Обучение сотрудников происходит по инициативе самих сотрудников.
Небольшиепреимущества в оплате внешнего обучения получают те, кто проявляет себя как «талант»,как сотрудник, делающих существенный вклад в результативность компании.«Наша сама главная история, которой мы гордимся, заключается в том, что нашиспециалисты очень много учатся. Это особенность сферы ИT. Технологии не стоят наместе, постоянно появляется что-то новое, появляются новые направления, появляетсяпросто новое оборудование в рамках старых направлений и так далее.
Появляются новыеопыты внедрения старых продуктов… Если человек в online этим не занимается, не следитза тем, чтобы его знания не устаревали, он абсолютно точно не будет эффективным.Поэтому к нам на работу приходят те люди, которые готовы постоянно учиться» (К-3).Компания К-3 делает серьезный упор на систематическую подготовку студентов вкачестве возможных будущих сотрудников и проводит курсы в ряде вузов России, а такжеделает наборы на созданные внутри компании факультеты для студентов.
Обучениепроводится принципиально силами сотрудников компании. Как уже отмечалось выше,данная компания не приглашает на позиции линейных руководителей людей с рынкатруда, а выращивает их изнутри, имеет собственный корпоративный университет с91жесткой структурой направлений обучений. Ориентация на внутреннее обучение насистемной основе с созданием специальной структуры отличает компанию К-3 от другихкомпаний.Сравнение подходов к обучению сотрудников российских ИТ компаний спрактикой одной из зарубежной компании, описанной в литературе, свидетельствует о ихсхожести, что может быть обусловлено отраслевой спецификой.Компания Tata Service Consulting использует различные способы для развитиясотрудников.
Один из инструментов практики развития – ротация между проектами,функциональная и территориальная ротация, обучение иностранным языкам. Такойподход направлен на развитие процессов обмена знаниями и построение команд.Компания обладает собственным технопарком, который проводит обучение новым итекущим сотрудникам, включающее техническое, управленческое и коммуникационноенаправление. Есть специальный комитет, занимающийся разработкой карьерныхтраекторийсотрудников.Компанияизвестнасозданиемуникальногопроекта,позиционирующего недостаток талантов не как проблему, а как возможность, ипредлагающего переквалификацию людям с непрофильным бэкграундом [Lakhwinder,Harpreet, 2011].Выявленные подходы в обучении в компаниях определяются, в первую очередь,спецификой ИТ отрасли: высокой динамикой развития, постоянными изменениями,быстрым устареванием знаний.
В связи с этим зачастую подразумевается уникальноеобучение для каждого отдельного сотрудника, которое компания не в состояниипредусмотреть в своих планах и обеспечить в одностороннем порядке. Поэтомупредставители компании ожидают запрос сотрудника на специфическое обучение исобственные планы сотрудника на индивидуальное развитие. Поддерживается атмосфера,необходимая для создания инноваций – уникальный подход, не серийная подготовка.Кроме того, для компании К-1, позиционирующей себя как международная компания,международные, глобальные факторы играют существенную роль в подходе к обучению иразвитию. Национальные факторы (в первую очередь, система образования) определяютстепень и формы вовлеченности российский ИТ компаний процессы обучения студентов ишкольников.ОценкаОбщейчертойпрактикиоценкивисследованныхкомпанияхявляетсяиспользование системы ежегодной/полугодовой оценки или мониторинга достиженийсотрудников.
Вместе с тем в каждой компании наблюдаются особенности еефункционирования.92Компания К-1 дает сотрудникам свободу выбора инструмента измеренияперсональной результативности – сотрудник сам решает, как именно будут измеряться егодостижения и согласует этот выбор с непосредственным руководителем.Для компании К-2 ежегодная аттестация, скорее, формальность, нежелиинструмент управления результативностью, компания полагается на ведение ежедневногомониторинга и выявление «точек роста» для возможностей инвестирования и развитияинноваций.Компания К-3 использует полугодовой мониторинг как инструмент управлениярезультативностью, создания планов развития, выявления талантов и т.д.
При проведенииоценки результативности все сотрудники оцениваются в диапазоне от 1 до 5 баллов. Приполучении 2 баллов сотрудника отправляют на обучение, если к следующей оценке его/еёуровень не повышается, с сотрудником прощаются. Для новичков предполагаетсяобратная связь каждые два месяца до тех пор, пока он не пройдет испытательный срок.При этом всячески поощряется неформальная обратная связь с лидером проекта ичленами команды проекта. За отдельные достижения предполагаются различные бонусы.Однако отношение талантов оценке и способам их формирования оказываетсяпротиворечивой.Талант 1, разработчик, 26 лет: «Если вводят какие-то дополнительные критерии,оценки качества работ, производительность труда.
Но ИT-специальность не работает напроизводительность, она работает на качество. У нас творческая работа, онапринципиально отличается от механической работы. Потому что в нашей профессии нетсмысла делать то, что уже было сделано до тебя. Нужно придумывать что-то новое, какието инновации. IT-специальность уникальна, как профессия, как и то, что мы создаем».Талант 4, разработчик, 30 лет: «Например, если это время пребывания в офисе, тоесть отслеживание продолжительности рабочего дня, чтобы каждый час был отработан.Также могут отслеживать, чтобы сотрудники не заходили в социальные сети и так далее.Но это так не работает. Здесь проблема возникает в том, что люди начинают работать наэти показатели, совершенно игнорируя те цели, для которых их приняли на работу.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
