Диссертация (1138518), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Таблица со всеми выделенными компонентами представлена ниже(см. Таблица 1).Таблица 1 – Результат факторного анализа методом главных компонент, практики ГруппыА, выборка 360 компаний1219КомпонентаПремиизадостижениекомандныхииндивидуальныхцелейдляменеджеровиспециалистовIDBonusitДвусторонниекоммуникацииFormalcomЗдесь и далее практики Группы А.Вопросы-индикаторыПремиизадостижениеиндивидуальныхцелей/результативности менеджерамПремии за достижение командныхцелей/результативности менеджерамПремиизадостижениеиндивидуальныхцелей/результативности специалистамПремии за достижение командныхцелей/результативности специалистамДвухсторонние коммуникации наобщих собранияхДвухсторонниекоммуникацииврамках командЗначимость0,0740,833108продолжение Таблицы 1 – Результат факторного анализа методом главных компонент,практики Группы А, выборка 360 компанийКомпонентаРазвитие в рамкахпроектнойдеятельностиIDProjectВопросы-индикаторыКоучингОбучение в процессе работыНаставничествоРабота в проектных командахПроектыдлястимулированияобученияЗначимость0,000**4**НеденежнстимулыNonmonetary0,032**5Опционы и акциидля менеджеров испециалистовStockshare6Системасоциальных льготBenefits7**Кадровый резервCadre8**Вертикальныекоммуникации/ЛидерствоLeadership9**ОплатапоиндивидуальнойрезультативностиPerformanceНеденежныестимулыдляменеджеровНеденежныестимулыдляспециалистовНеденежныестимулыдлянепрофильных работников 20Схемапредоставленияакцийкомпании менеджерам (доля вкомпании)Схемапредоставленияакцийкомпании специалистам (доля вкомпании)Опционы для менеджеров (без доли вкомпании)Опционы для специалистов (без долив компании)Гибкая система социальных льгот дляменеджеровГибкая система социальных льгот дляспециалистовГибкая система социальных льгот длянепрофильных работниковПланирование замещенийЦентры развитияПлановая ротацияФормализованные карьерные планыКоммуникации высшего руководствас сотрудникамиКоммуникациисотрудникаснепосредственным руководителемКоммуникациинепосредственногоруководителя с сотрудникомОплататрудасогласноиндивидуальнойрезультативностименеджерамОплататрудасогласноиндивидуальнойрезультативностиспециалистамОплататрудасогласноиндивидуальной результативности3**0,2760,3490,000**0,018**0,020**Здесь и далее: непрофильными работниками являются сотрудники организации, не участвующиенепосредственно в создании продукта/услуги организации, которые не расцениваются компаниямиреспондентами как менеджеры (имеющие хотя бы одного подчиненного), специалистами (не имеющиеподчиненных, но участвующие в непосредственной разработке продукта/услуги организации).20109продолжение Таблицы 1 – Результат факторного анализа методом главных компонент,практики Группы А, выборка 360 компаний1011**1213КомпонентаПремиизадостижениеорганизационныхцелейIDBonusoПремиизадостижениекомандныхииндивидуальныхцелейдлянепрофильныхсотрудниковУчастие в доходедля менеджеров испециалистовGoalsСоциальный пакетSocialProfit**критерий U Манна-Уитни, уровень p = 0,05Вопросы-индикаторыПремиизадостижениеорганизационныхцелей/результативности менеджерамПремиизадостижениеорганизационныхцелей/результативности специалистамПремиизадостижениеорганизационныхцелей/результативностинепрофильным работникамПремиизадостижениеиндивидуальныхцелей/результативностинепрофильным работникамПремии за достижение командныхцелей/результативностинепрофильным работникамУчастие в доходе (без доли вкомпании) для менеджеровУчастие в доходе (без доли вкомпании) для специалистовОтпуск по болезни ребенкаОтпуск по учебе/тренингамЗначимость0,5060,010**0.9620,740Источник: разработано автором.Для классификации компаний по принципу отсутствия/применения практикиразвития талантов использован логистический регрессионный анализ, построена функция,позволяющая оценить вклад значимых компонент в применение практики развитияталантов.

Результаты классификации методом логистической регрессии представлены вПриложении Л, получившаяся в результате анализа логистическая функция (1)представлена ниже.,(1)Согласно полученной логистической функции (1), наибольший вклад связан скомпонентами «Кадровый резерв» и «Развитие в рамках проектной деятельности». Такимобразом, можно сделать вывод, что практики использования формализованных плановкарьерного развития, центров развития, механизмы планирования преемственности иплановые ротации, входящие в компоненту «Кадровый резерв», являются фокусными дляразвития талантов и системности подхода к развитию талантов в организации, иперспективны для дальнейшего изучения.

Практики обучения в процессе работы,коучинга и наставничества, развитие в рамках проектов, стимулирующих обучение,110участие в проектной деятельности, входящие в компоненту «Развитие в рамках проектнойдеятельности», также являются существенными в системном подходе к развитию талантовв организации. Развитость, наполненность, глубина и результативность данных практикмогут свидетельствовать о предпосылках формирования и наличия системы управленияталантами в организации. Предиктивная сила классификации элементов методомлогистической регрессии на классы отсутствие/применение практики развития талантовсоставляет 76,1%.Однако дальнейшее применение функции, полученной в результате логистическогорегрессионного анализа, обладает существенным ограничениями.

В частности, значениякомпонент функций представляют собой числа, не поддающиеся интерпретации ипрямому измерению, так как были получены в результате факторного анализа на основеметода главных компонент, и могут принимать как положительные, так и отрицательныеинтервальные значения, не соотносимые с их применением в организации.Более наглядной иллюстрацией способа демаркации компаний из данной выборкипо принципу применения практики развития талантов по ряду признаков представляетсякластерный анализ. В рамках данного анализа возможна классификация полученныхпризнаков, выявление конфигураций практик на используемой для анализа выборке исоотнесениеполученныхрезультатовсразработаннойотраслевоймодельюипроведенным качественным анализом в рамках диссертационного исследования.В диссертационном исследовании кластерный анализ проведен в два этапа: напервом этапе проводится иерархический кластерный анализ c применением несколькихметрик (метод Уорда, метод межгрупповой связи, внутригрупповой связи), меройрасстояния на основе квадрата расстояния Евклида, для проверки устойчивостикластеризации и определения оптимального числа кластеров для анализа.

Затемосуществляется неиерархическая кластеризация методом k средних с использованиемобнаруженного числа кластеров для иллюстрации распределения компаний, входящих ввыборку, на кластеры и попытки их интерпретации.Анализ дендрограмм, графиков разностей коэффициентов агломерации и таблицсопряженности для нескольких методов кластеризации позволил выделить диапазонвозможных кластеров от 3 до 6. Дальнейший анализ на основе кластеризации k среднихпозволил уточнить профили кластеров на ранее определенном количестве кластеров.Последовательное сравнение получившихся результатов приводит к выявлению 3-хкластеров, на основе которых можно различить компании по ряду выделенных компонент.Анализпоказывает,чтоприразделениинатрикластераразличиявхарактеристиках совокупности изученных практик (мотивации и удержания, развития и111обучения и коммуникации с сотрудниками) на выборке всех компаний, участвующих ванализе (360 компаний), оказываются максимальными (Рисунок 8).Рисунок 8 – Кластерная структура на выборке 360 компаний, практики Группы А,конечные центры 3 кластеров на значимых компонентах применения практики развитияталантовИсточник: разработано автором.Характеристикикаждогоизтрехкластеровпонаборуинструментовуправленческих практик можно видеть в таблице ниже (Таблица 2).Таблица 2 – Характеристика кластеров ИТ-компаний на выборке 360 компаний дляпрактик Группы А.Кластер1 - «Выращиваниеменеджероввысшего звена»Количество компаний,входящих в кластер136 (38%)2 – «Выращиваниеменеджеровнизшегоисреднегозвена,team leaders»151 (42%)3–«Самостоятельныетрекиразвитиякарьеры»73 (20%)Источник: разработано автором.Характеристики кластеравертикальныеодносторонниекоммуникации«сверху-вниз»свысшимруководством,двухсторонние коммуникации с непосредственнымруководителем,кадровый резервоплата труда по индивидуальной результативности,премии за достижение индивидуальныхикомандных целей для непрофильных сотрудников,развитие в рамках проектной деятельности,неденежные стимулы,кадровый резервотсутствие взаимодействия с руководством высшегозвена и непосредственным руководителем,кадровый резерв112При подробном рассмотрении можно обнаружить, что первые два кластера«Выращивание менеджеров высшего звена» и «Выращивание менеджеров среднего инизшего звена» оказываются приблизительно одинаковыми по наполненности (38% и 42%соответственно), в то время как третий кластер оказывается в два раза меньшепредыдущих (20%).При построении системы развития и обучения, мотивации и удержания икоммуникаций с сотрудниками компаний кластера «Выращивание менеджеров высшегозвена» основной упор идет на построение взаимодействия с непосредственнымруководителем и получения распоряжений от высшего руководителя в одностороннемпорядке.

Характеристики

Список файлов диссертации