Диссертация (1138518), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Вместе с тем, для компаний даннойвыборки, практикующих развитие талантов, характерны существенные различия вхарактеристиках значимых компонент.Таблица 5 – Характеристика кластеров ИТ-компаний на выборке 211 организаций, дляпрактик Группы АКластерКоличество компаний,входящих в кластер1 – «Инклюзивное 130 (61%)развитие»2 – «Пул талантовруководителей»41 (19%)3 – «Пул талантовкомандных лидеров»40 (20%)Источник: разработано автором.Характеристики кластерадвухсторонниекоммуникацииснепосредственным руководителем, с высшимруководством, рассылки со стороны HR службыпремиизадостижениеорганизационных,командных и индивидуальных целей длянепрофильных работниковоплата по индивидуальной результативностидвухсторонние командные коммуникацииразвитие потенциаламеждународная карьера для менеджеровнеденежные стимулыоплата по индивидуальной результативностипроектная форма организации трудапроектная мотивация для менеджеров испециалистовкадровый резервмеждународная карьера для менеджеровоплата по индивидуальной результативности118Подавляющее большинство компаний (61%) отнесены к кластеру «Инклюзивноеразвитие».
В них не проводится различий между сотрудниками в построениикоммуникаций: для сотрудников организации организована двухсторонняя связь и прямойдоступ руководству высшего звена, непосредственному руководителю, служба HRучаствует в донесении информации до всех сотрудников. Ко всем сотрудникамприменяется оплата труда по индивидуальным результатам, что предусматривает полныйохват персонала оценкой результативности. И только в премировании выделяютсянепрофильные работники, которые получают дополнительное вознаграждение заиндивидуальные, командные и организационные достижения. Два других кластеракомпаний«Пул талантов-руководителей» и«Пулталантов-командныхлидеров»составляют 21% и 20% и являются примерами многообразия конфигураций системыуправленияталантами,подробнорассмотренныхвначаледиссертационногоисследования.
Если «Пул талантов-руководителей» является распространенным примеромуправления талантами не только в ИТ-организациях и направлен в основном наменеджеров высшего звена, то «Пул талантов-командных лидеров» – это явный примерконфигурации системы управления талантами в ИТ-компаниях, согласно разработаннойотраслевой модели управления талантами в диссертационном исследовании.Как и на предыдущем этапе рассмотрения разнообразия кластеров, полученнаякластерная модель была сужена до компонент факторного анализа на основе методаКраскала-Уоллиса значимости различий выборок по степени использования практикиразвития талантов в организации.
Кластерные структуры, получившиеся на основе данныхкомпонент, представлены на Рисунке 11.Рисунок 11 – Кластерная структура на выборке 211 компаний, для практик группыА, конечные центры 3 кластеров на значимых компонентах по критерию указаннойстепени применения практики развития талантовИсточник: разработано автором.119Исходя из анализа кластерной структуры (Таблица 6) на основе компонент второгоэтапа редукции данных анализа и отобранных значимых компонент с учетом степениприменения практики развития талантов, можно видеть три приблизительно равных поколичеству компаний кластера «Минимальная поддержка», «Вертикальная карьера» и«Развитие потенциала». В них можно увидеть три этапа становления системы управленияталантами.
В кластер «Минимальная поддержка» при детальном рассмотрении входяторганизации, которые еще окончательно не определились в понимание таланта, однакосчитающие, что данная практика развития талантов имеет место быть их организации каксоставной элемент практик управления сотрудниками. В кластер «Вертикальная карьера»попали организации, в которых развитие талантов понимается традиционно как карьеравертикальной направленности. В третий кластер «Развитие потенциала» отнесеныорганизации с пониманием развития таланта как развития потенциала сотрудника,поскольку применяемые инструменты направлены на его поддержку и усиление сильныхсторон.
Косвенно, данные результаты могут свидетельствовать о влиянии философииуправления сотрудниками в организации на степень понимания и внимания к роливысокопотенциальных и высокорезультативных сотрудников и, как следствие, опредпосылках формирования системы управления талантами.Таблица 6 – Характеристика кластеров компаний на выборке 211, для практик группы АКластер1–«Вертикальнаякарьера»2–«Минимальнаяподдержка»3 – «Развитиепотенциала»Количество компаний,входящих в кластер71 (34%)74 (35%)66 (31%)Источник: разработано автором.Характеристики кластераПрактикиразвитиявертикальнойкарьеры(формальныепланыкарьерногоразвития,планирование преемственности, плановые ротации)Командные коммуникацииОтсутствие практики командной коммуникацииСлабый уровень практик наставничества и коучингаи развития вертикальной карьерыНаставничество и коучинг для сотрудниковКомандные коммуникацииВыявленные латентные конструкты, такие как «Проектная форма организациитруда», «Лидерство», а также рассмотренные внутренние связи, и их взаимовлияние вгруппе практик развития, мотивации и коммуникации с сотрудниками свидетельствуют осистемномподходекуправлениючеловеческимиресурсами.Болеедетальноерассмотрение внутренних взаимосвязей практик на выборке, состоящей из компаний,применяющих практику развития талантов, также говорит о системном подходе кразвитию талантов, о необходимом для этого взаимовлиянии практик.
В частности, можноутверждать, что в пользу системного подхода к развитию талантов свидетельствует ряд120выявленных конструктов, таких, как «проектная форма организации труда» и«международная карьера для менеджеров», которые содержат комбинации различныхвзаимосвязанных практик. Рассмотрение градаций применений практик развития талантовприводит к выводу о влиянии философии управления сотрудниками и определениюталанта в организации.
В выделенных трех значимых компонентах практики развитияталантов с учетом степени ее применения – «Кадровый резерв», «Развитие потенциала»,«Командные коммуникации» – прослеживается роль различий в понимании того, ктоявляется талантами (определение таланта) в организации, на чем и строится философияуправления сотрудниками в организации, для формирования разных конфигурацийсистемы управления талантами [Кудрявцева, 2018].В результате апробации отраслевой модели управления талантами в компаниях ИТотрасли на данных международной базы CRANET, включающей практику развитияталантов, была выявлена значимая роль лидерства и коммуникаций в ходе становленияпрактики развития талантов, а следовательно и системы управления талантами в целом,что пересекается с ранее полученными результатами в исследовании Латуха М.О.
иСеливановских Л.В. [Латуха, Селивановских, 2016, с. 44]. Кроме того, выявлена важнаяроль понимания определения таланта и базы построения практики развития иконструктивных особенностей практики развития талантов, основывающейся либо наразвитии вертикальной карьеры сотрудников, либо на развитии их потенциала.Выявленная отраслевая характеристика, связанная с проектной формой организации трудаи особенностями карьерных путей, также указывает на важность практик коммуникации впрактике развития талантов и, становлении системы управления талантами в ИТкомпании. Более того, на выборке для компаний, применяющих практику развитияталантов, значимыми оказались именно двухсторонние коммуникации.Результаты анализа, полученные на выборке ИТ-компаний базы данных CRANET,демонстрируют отсутствие страновых особенностей, обнаруженных в исследовании[Латуха, Селивановских, 2016]. Показатель страны или категории, в которую попадаетстрана по экономико-географической принадлежности (см.
Приложение Е), оказался незначимыми, ни в случае непосредственной проверки корреляции с показателемотсутствия/наличия практики развития талантов в организации, ни в качестве латентногоконструкта рамках факторного анализа. Однако данные результаты относительно влияниястранового контекста на систему управления талантами в части практики развитияталантоввИТ-отраслинужнорассматриватькакпредположение,требующеедополнительного исследования, так как имеющиеся данные CRANET не дают полнойкартины национального контекста для факторного анализа.121Частично подтвердилось влияние международного контекста на практику развитияталантов с выявлением компоненты «международная карьера для менеджеров», что можетговорить о возможном заимствовании и перенесении практик развития талантов, которыепризнаны как лучшие международные практики, в компании других стран. Однакомеждународный контекст в данном разрезе требует более глубокого изучения иполноценного анализа практики развития талантов.На третьем этапе анализа данных предпринята попытка найти связи междупрактикой развития талантов и практиками привлечения и отбора как еще одной группыпрактик (практики Группы Б) 21, формирующих систему управления талантами ворганизациях ИТ-отрасли.
При использовании факторного анализа на основе методаглавных компонент, придерживаясь уже изложенной выше процедуры (см. Рисунок 7), навыборке 360 компаний выявлены 11 компонент (Приложение Н).Как и на предыдущих этапах анализа данных, на основе критерия U Манна-Уитнидля независимых выборок выявлено 3 из 11 компонент (Таблица 7), которые оказалисьзначимы для различия отсутствие/применение практики развития талантов. Этимикомпонентами являются «Проведение интервью с несколькими интервьюерами приотборе», «Внутренний наём специалистов на условиях общего конкурса», «Внешний наёмспециалистов и непрофильных работников».Таблица 7 – Результат факторного анализа методом главных компонент, практики ГруппыБ, выборка 360 компаний12**321КомпонентаВнутренний наёмнепрофильныхработников в общемконкурсе пореферральнымпрограммамИнтервью снесколькимиинтервьюерамиIDinternal_comp_ref_cОтзывы при отбореreferences_allpanel_interv_allЗдесь и далее практики Группы Б.Вопросы-индикаторыВнутренний наем непрофильныхработниковВнешнийнаемнепрофильныхработниковРеферальная программа для наборанепрофильных работниковИнтервьюснесколькимиинтервьюерами с менеджерамиИнтервьюснесколькимиинтервьюерами со специалистамиИнтервьюснесколькимиинтервьюерами с непрофильнымиработникамиПроверка рекомендаций при отбоременедежровПроверка рекомендаций при отбореспециалистовПроверка рекомендаций при отборенепрофильных работниковЗначимость0,1410,012**0,364122продолжение Таблицы 7 – Результат факторного анализа методом главных компонент,практики Группы Б, выборка 360 компанийКомпонентаВакансии на сайтах попоиску работыIDexternal_jobboards_all5Интервью один наодинinterview_all6Заполнение анкетспец и непрофильныхработниковapplicform_pc7Внутренний наёмменеджеров испециалистов пореферальнойпрограммеВнутренний наёмспециалистов пообщему конкурсуВнешний наемспециалистов инепрофильныхработниковХедхантингменеджеровиспециалистовIQ тесты и пробныезадания дляспециалистовinternal_ref_m_ref_p48**9**1011Вопросы-индикаторыОбращения с сайтов поиска работыменеджеровОбращение с сайтов поиска работыспециалистовОбращение с сайтов поиска работынепрофильных работниковИнтервью один-на-один при отбоременеджеровИнтервью один-на-один при отбореспециалистовИнтервью один-на-один при отборенепрофильных работниковАнкетированиеприотбореспециалистовАнкетированиеприотборенепрофильных работниковВнутренним наём менеджеровВнутренний наем специалистовРеферальная программа при наёмеспецилаистовЗначимость0,211Внутренний наём специалистовОбращения специалистов с сайтаорганзацииПрямые обращения специалистовПрямые обращения непрофильныхработников0,014**headhunt_mpХедхантинг менеджеровХедхантинг специалистов0,143tests_tasks_pТестыспособностейспециалистовПрофессиональные заданияспециалистовinternal_comp_pexternal_pc** критерий U Манна-Уитни, уровень p = 0,05для0,0810,1680,4570,002**0,768дляИсточник: разработано автором.Так же, как и на предыдущих двух этапах редукции данных анализа и выделениизначимых компонент для пары подвыборок отсутствие/применение практики развитияталантов, проведение анализа методом логистической регрессии позволяет оценитьзначимые компоненты, которые вносят наибольший вклад в различие между компаниями,не использующими и применяющими практику развития талантов.РезультатылогистическойрегрессиипредставленывПриложенииполучившаяся в результате анализа логистическая функция (2) представлена ниже.,(2)П,123Как можно видеть, согласно полученной функции логистической регрессии (2), всетри значимые для применения практики развития талантов компоненты, образованныепри исследовании практик привлечения и отбора, привносят приблизительно одинаковыйвклад в различие компаний по критерию отсутствия/применения практики развитияталантов.Предиктивнаясилаклассификацииэлементовнакатегорииотсутствие/применение практики развития талантов для метода логистической регрессиина классы отсутствие/применение практики развития талантов составляет 63,6%.Как и в предыдущих случаях, в данных шкалах и приведенных в базе CRANETрезультатахопросанепосредственноеприменениефункциилогистическогорегрессионного анализа не дают наглядного результата.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
