Диссертация (1138518), страница 29
Текст из файла (страница 29)
В связи с этим, по аналогии спредыдущими двумяэтапами анализа, уместно применение кластеризации дляиллюстрации определения групп компаний, используемой для анализа выборки повыявленным компонентам, что, в свою очередь, позволяет делать выводы о конфигурациисистемы управления талантами в организации.Так, придерживаясь аналогичного принципа кластерного анализа в два этапа дляопределенияколичествакластеров,примененыпоследовательноиерархическаякластеризация с использованием нескольких методов с анализом дендрограмм и графиковитаблицс разностьюкоэффициентов агломерации,а также неиерархическаякластеризация методом k средних для наглядного представления сложившейся кластернойструктуры (Рисунок 12).Рисунок 12 – Кластерная структура на выборке 360 компаний, практики Группы Б,конечные центры 3 кластеров на значимых компонентах по критерию наличия практикиразвития талантовИсточник: разработано автором.124Все три кластера (Таблица 8) включают компоненту «интервью с несколькимиинтервьюерами», однако данная компонента выражена в трех кластерах на разныхуровнях значимости для этих кластеров.
Для кластера «Отбор командой» интервью приотборе с помощью команды может говорить о связи, как с проектной формой организациитруда в компаниях, так и о проявлении организационных ценностей и культурныхособенностей компаний, входящих в данный кластер. Между кластерами «Равныеусловия» и «Отбор командой» можно видеть явные различия по компоненте, включающейинтервью с несколькими интервьюерами. Все три кластера связывает незначимоеразличие между практикой привлечения внешних специалистов и непрофильныхработников.
Во всех трех кластерах сравнение по компонентам внешнего и внутреннегонайма специалистов и непрофильных работников позволяет говорить о проявлениилатентного фактора стратегии компании, в выборе в нескольких локусах: подхода(эксклюзивный/инклюзивный), источника (внешний/внутренний).Таблица 8 – Характеристика кластеров компаний на выборке 360 организаций, практикиГруппы Б, конечные центры 3 кластеров на значимых компонентах по критерию наличияпрактики развития талантовКластер1–«Отборкомандой»Количество компаний,входящих в кластер161 (45%)2–«Равныеусловия»121 (34%)3 – «Внешний наемспециалистовинепрофильныхработников»78 (21%)Источник: разработано автором.Характеристики кластераВыраженная значимость интервью с несколькимиинтервьюерами с менеджерамиВыраженная значимость интервью с несколькимиинтервьюерами со специалистамиВыраженная значимость интервью с несколькимиинтервьюерами с непрофильными работникамиПрямое обращение специалистовПрямое обращение непрофильных работниковВнутренний наем специалистов на условияхоткрытого конкурсаПрямое обращение специалистовПрямое обращение непрофильных работниковневыраженнаязначимостьинтервьюснесколькими интервьюерами с менеджераминевыраженнаязначимостьинтервьюснесколькими интервьюерами со специалистаминевыраженнаязначимостьинтервьюснесколькими интервьюерами с непрофильнымиработникамиПрямое обращение специалистовПрямое обращение непрофильных работниковИнтервью с несколькими интервьюерами сменеджерамиИнтервью с несколькими интервьюерами соспециалистамиИнтервью с несколькими интервьюерами снепрофильными работниками125Более детальное изучение практик привлечения и отбора с учетом градацийприменения практики развития талантов в организации на выборке 211 компаний,которые применяют практику развития талантов согласно указанной компаниямиреспондентами степени применения от 1 до 4, приводит к выявлению уточненнойструктуры компонент для анализа (Приложение Р).
Так, четвертый этап примененияфакторногоанализаметодомглавныхкомпонентнавыборке211компаний,применяющих практику развития талантов, позволяет выделить 10 факторов, из которыхдля практик привлечения и отбора сотрудников при дальнейшем применении практикиразвития талантов на различном уровне, оказывается значимой лишь учёт отзывов наэтапе отбора, согласно критерию Краскала-Уоллиса для k выборок. Сложившаясяструктура компонент приведена в Таблице 9.Таблица 9 – Результат факторного анализа методом главных компонент, практики ГруппыБ, выборка 211 компанийКомпонентаМногоканальныйнаборнепрофильныхработниковIDhiring_ref_c2Интервьюснесколькимиинтервьюерамиpanel_interv_all3Интервью «одинна один»interv_one_mp4Обращениясайтовexternal_jobboard_mp5**Отзывыотборе6Анкетирование ипробные заданияapplicform_pc_worksample_p7Реферальнаяпрограммаreferrals_mp1сприreffences_allВопросы-индикаторыВнутреннийнаемнепрофильныхработниковВнешнийнаемнепрофильныхработниковРеферальная программа для наборанепрофильных работниковИнтервьюодин-на-одинснепрофильными работникамиИнтервьюснесколькимиинтервьюерами с менеджерамиИнтервьюснесколькимиинтервьюерами со специалистамиИнтервьюснесколькимиинтервьюерамиснепрофильнымиработникамиИнтервью один-на-один с менеджерамиИнтервьюодин-на-одинсоспециалистамиОбращения с сайтов поиска работыменеджеровОбращение с сайтов поиска работыспециалистовУчёт отзывов на этапе отбора наменеджеров,специалистовинепрофильных работниковЗаполнение форм для специалистовВыполнение рабочих заданий дляспециалистовЗаполнение форм для непрофильныхработниковРеферальнаяпрограммадляпривлеченияменеджеровиспециалистовЗначимость0,8450,7500,5100,0550,031**0,9190,986126продолжение Таблицы 9 – Результат факторного анализа методом главных компонент,практики Группы Б, выборка 211 компанийВопросы-индикаторыВнутренний наем специалистовВнешние обращения с сайта компанииспециалистов9Прямыеexternal_direct_ Прямые обращения специалистов иобращенияpcнепрофильных работников10Наём менеджеров hiring_hunt_inte Внутренний наем менеджеровrnal_mХедхантинг менеджеров** критерий Краскала- Уоллиса, уровень p=0,058КомпонентаНаёмспециалистовIDinternal_comp_pЗначимость0,1510,3010,365Источник: разработано автором.Разбиение компаний на группы, проведенное с помощью иерархического и затемнеиерархического кластерного анализа на выявленных компонентах, так же, как и напредыдущих трех этапах, позволил выделить три конфигурации на базе практикпривлечения и отбора (Рисунок 13).
В данном случае, согласно логике проводимогоисследования, взяты все выявленные компоненты как являющиеся априори значимымидля практики развития талантов, а следовательно, и предпосылок системы управленияталантами.Рисунок 13 – Кластерная структура на выборке 211 компаний, для практик ГруппыБ, конечные центры 3 кластеров на значимых компонентах по критерию наличия практикиразвития талантовИсточник: разработано автором.Как можно видеть, различия между кластерами можно провести всего понескольким критериям.
Так, в частности, компоненты интервью с несколькимиинтервьюерами и реферальные программы, а также многоканальный набор непрофильных127работников значимы, но выражены во всех трех кластерах в разной степени. Описаниекластеров можно видеть в Таблице 10.Таблица 10 – Характеристика кластеров ИТ-компаний на выборке 211, для практикГруппы БКластер1 – «Интенсивнаяфильтрацияна«входе»Количество компаний,входящих в кластер93 (44%)2–«Открытыйконкурс»62 (29%)3–фокус»56 (27%)«РазмытыйИсточник: разработано автором.Характеристики кластераВыраженная значимость интервью с несколькимиинтервьюерами для всех категорий сотрудниковВыраженнаязначимостьреферральнойпрограммыдляотбораменеджеровиспециалистовПрямое обращение специалистовПрямое обращение непрофильных работниковНайм менеджеров и специалистов изнутри либо спомощью хедхантингаОтзывы при отбореВнутренний и внешний наем непрофильныхработников на условиях открытого конкурсаВнутренний наем специалистов на условияхоткрытого конкурсаНевыраженнаязначимостьинтервьюснесколькими интервьюерамиОтзывы при отбореИнтервью с несколькими интервьюерамиНевыраженнаязначимостьвнутреннегоивнешнего найма непрофильных работников наусловиях открытого конкурсаРеферальная программа для отбора менеджеров испециалистовОтзывы при отбореКак и в предыдущем случае, но на выборке 211 компаний, применяющих практикуразвития талантов, выделен кластер «Отбор командой» с более четкой структуройвходящих в него практик привлечения и отбора, значимых для компаний, применяющихпрактику развития талантов.
Выявление данного кластера косвенно подтверждает наличиетаких латентных факторов, как проектная форма организации труда и существующая вкомпании система ценностей и организационная культура.Сводя воедино все этапы количественного исследования, отталкиваясь отусеченной отраслевой модели системы управления талантами, которая стала основойданной части исследования (см. Рисунок 6), можно представить схематично результатыапробации и верификации части модели системы управления талантами через призмупрактики развития талантов (Рисунок 14), на базе 360 компаний из 38 стран мира.128Рисунок 14 – Выявленные латентные факторы и рассмотренные взаимосвязипрактикИсточник: разработано автором.3.3Обсуждение результатов эмпирического исследования и практическиерекомендацииВданномпараграфепроводитсяобсужденияполученныхрезультатовэмпиричского исследования, как качественных и так и количественных, а такжепредлагаются практические рекомендации поверхностной диагностики конфигурациисистемы управления талантами и дальнейшие возможности для более глубокого еёизучения.Качественное эмпирическое исследование.
Для решения задачи выявленияособенностей и описания конфигураций, отражающих управление талантами в отдельныхкомпаниях, из матриц компаний были исключены общие характеристики, которые ужевошли в описание отраслевой модели. Специфических черт оказалось немного, что можнообъяснить относительной однородностью отраслевой выборки исследованных компаний.Единственнозаметнойхарактеристикой,дифференцирующейкомпании,являетсяпринадлежность к определенному сегменту отрасли информационных технологий,которая накладывает свой отпечаток на бизнес-модели и характеристики персонала.Приняв за основу предположение о связи особенностей управления талантами ссегментом, были сформированы 3 конфигурации системы управления талантами,исходным элементом которых стало определение таланта.
Оно, с одной стороны,129формируется под воздействием множества факторов внешней и внутренней средыкомпании, с другой стороны, оказывает влияние на выбор тех или иных инструментовработы с талантливыми сотрудниками. При построении отраслевой модели былопродемонстрировано потенциально сильное влияние именно этих двух факторов на то,как компании идентифицируют группы талантов.Конфигурация «Бизнес-инкубатор» строится на определении таланта как широкойкатегории, в которую входят все сотрудники компании. Основные усилия и крупныеинвестиции со стороны компании совершаются на этапе поиска, привлечения и отборасотрудников, поэтому в данной модели привлечение и отбор талантов является одной изнаиболее развитых практик управления талантами. Вторая практика, которая обращает насебя внимание в данной конфигурации – это создание среды, позволяющей раскрытьсяпотенциалу сотрудника, при этом активная фаза инвестиций в сотрудника наступает послетого, как он/она начинает показывать результат, превышающий ожидания руководствакомпании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
