Диссертация (1138518), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Если талант, в соответствии с философией организации,может быть только врожденным, то при таком подходе практики управления талантамифокусируются на распознавании, привлечении, внешнем отборе и удержании талантов, исильно ограничены в возможности его развития, что сдвигает практики управленияталантами в область поиска и привлечения талантов извне (группа практик «внешнеговзаимодействия»). Одновременно с тем, подразумевая, что талант может быть развит,основной акцент в практиках ложится на практики развития, коммуникации, обучения итренинга талантов (практики «внутреннего взаимодействия»).Естественным продолжением выбора определения таланта как врожденного либоприобретенного является понимание ограниченности количества талантливых людей ворганизации, что под влиянием ряда факторов позволяет считать талантами толькоограниченное число сотрудников (эксклюзивный подход), либо всех сотрудников(инклюзивный подход).
Соответственно, предусматривается формирование практикивнутреннего отбора развития и размещения талантов в организации.Важно также подчеркнуть, что с момента своего развития парадигма управленияталантами и входящие в неё определения претерпели существенные изменения. Еслипервоначально, как упоминалось выше, талантами считались в основном сотрудникиуровня топ-менеджмента [Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2001], как вносящиенаибольший вклад в результативность компании, то в настоящее время определениеталанта расширено [Мондрус, 2016]. Таким образом, стратегическое рабочее место можетоказаться в любом месте организации, в зависимости от её стратегических преимуществ иключевых компетенций [Cappelli Keller, 2014], подразумевая, в том числе вариативностьподхода как к самому понятию таланта, так и к управлению талантами.
Вместе с тем,понятиестратегическогорабочегоместабазируетсянаопытекрупныхмультинациональных компаний [Scullion, Collings, Caliguiri, 2010; Cappelli, Keller, 2014].При этом не принимаются во внимание практики большого числа организаций, которыепрактически не попадают в поле подобных исследований – микро-компаний, малого исреднему бизнеса, другими словами, развивающихся организаций [Krishnan, Scullion,2017], где стратегическим оказывается практически каждое рабочее место. Более того,подобные компании зачастую имеют не рабочие места с определенными требованиями иожиданиями результата, а направление деятельности без обозначенных границ, и вновьпришедшие или распознанные в компании таланты приглашаются, в том числе длясоздания тех самых стратегических рабочих мест [Мондрус, 2016].41Визученныхсоставляющую,определенияхкотораязатрагиваетталантаможномотивациюнаблюдатьталантливыхтакжеважнуюсотрудников.Рядисследователей и практиков подразумевают, что талантливые сотрудники являютсяпроактивными, само-дисциплинированными, нацеленными на конечный результат своейдеятельности сотрудниками.
В то время как полярным определением является проявленияталанта в условиях, способствующих его раскрытию. В первом подходе, практикиуправления талантами должны быть ориентированы на формирование среды высокойрезультативности и измерения результата (output motivation), в то время как во второмподходе практики должны сосредотачиваться на благоприятной среде и процессераскрытия потенциала сотрудников, углубления доверия и чувства безопасности (inputmotivation).Различия можно также наблюдать через призму задания понятий, на которыхстроится определения таланта.
Прослеживая эволюцию определения таланта в бизнесе,можно заметить, что изначально предлагались способы поиска эталонного определения иуправления талантами (бенчмаркинг), в исследованиях демонстрировались организации случшими практиками, опыт которых при управлении талантами необходимо перенимать,базируясь на их понимании таланта. Современный подход, который получает наиболееширокое развитие, отмечает важность контекста управления талантами [Al Ariss, Cascio,Paauwe, 2014; Schuler, Jackson, Tarique, 2011; Schuler, 2015; Thunnissen, 2016] и,следовательно, формирования и реализации практик управления талантами.
Данноенаправление подразумевает изучение, помимо самих практик, причин и условий, которыепозволили сформироваться контекстной среде и, следовательно, уникальным практикамуправления талантами.В различных научных источниках в зависимости от глубины изучения вопросауправление талантами может подменяться разрозненным набором практик, таких какпривлечение, отбор, развитие лидеров, планы замещений, выделение пула талантов,управление результативностью [Mellahi, Collings, 2010], плановые ротации, демонстрируяинструментальный подход к управлению сотрудниками организации.
В случае, если речьидет о связи стратегии бизнеса и управления талантами, то можно говорить о системномподходе, позволяющем отследить внешние и внутренние связи существующей системыуправления талантами с организационной стратегий. В таком случае практики и авторынаучных исследований демонстрируют связность практик управления талантами состратегическими целями организации и её результативностью. Базируя выявлениепрактик управления талантами на определении таланта, в научной литературе выделяетсядва направления, делящих дальнейшее построение систем управления талантами на базе42«результативности» или «потенциала» талантов [Thunnissen, 2013]. В зависимости отглобальности компании, система управления талантами может также приниматьразличные виды, что приводит к рассмотрению ряда особенных практик, существенныхдля управления талантами в глобальном контексте.
В частности, для международныхкомпаний, система управления талантами зачастую строится на подходе дифференциациистратегических рабочих мест, которые занимают таланты, делая существенный вклад врезультативность организации [Bourdeau, Ramstad, 2005; Cappelli, 2008; Collings, Mellahi,2009; Cappelli, Keller, 2014]. В таком случае чаще практика и научные исследованиясосредотачиваются на отдельном направлении, связанном с глобальным управлениемталантами.Таким образом, в зависимости от понимания талантам в бизнесе, целейорганизации и контекста, система управления талантами может включать определенныйнабор практик, таких как привлечение, отбор, оценка, развитие, обучение, размещение иудержание. Для обнаружения общей разработанности теоретического аппарата в данномнаправлении, автором диссертационного исследования проведен анализе встречаемости внаучной литературе компонент системы управления талантами на основе частотногоанализа (Приложение А).
Результаты анализа показывают, что само понятие системыуправления талантами и стратегии управления талантами, а также связанные с нимифилософия управления талантами и определение таланта встречаются в научнойлитературе с частотой 4,89%. Наиболее популярной по частосте упоминаний иотносительно широко представленной в исследованиях практикой управления талантамиявляется практика развития талантов, доля упоминаний этой практики в изученноммассиве литературы составляет 43,01%.
Следующей по популярности изучения являетсяпрактика удержания талантов (13,58%). Практики отбора талантов и их оценки частооказываются фокусов одних и тех же исследований и составляют в изученном массивелитературы 11,59% и 12,22% соответственно. Чуть менее изученной, чем предыдущие триупомянутые практики оказывается практика привлечения талантов (10,68%). Наименееизученной и связанной упоминаниями в большинстве источников литературы сглобальным управлением талантами, является практика размещения талантов (4,03%).Основываясь на результатах частотного анализа, опорным определением управленияталантами автор диссертационного исследования будет считать управленческуюдеятельность, направленную на привлечение, отбор, развитие, размещение, оценку иудержание сотрудников, которых руководители компаний рассматривают в качестветалантов, создавая при этом для талантов дополнительные возможности.
Системауправления талантами при этом определяется автором диссертационного исследования43как открытая система, состоящая из таких ключевых элементов, как философия, стратегияи практики, которая, с одной стороны, испытывает воздействие многоуровневых фактороввнешней и внутренней среды организации, а с другой – может оказывать влияние наконтекст, в котором функционирует.Формируя компоненты системы в единый образ, основываясь на выделенныхдуальных подходах в определениях таланта и практиках управления талантами, авторпредлагает модель системы управления талантами, основанную на локусах (loci) 9 (см.Рисунок 2). В качестве локусов выступают дихотомии в определениях, представленныевыше.
Так, локусы системы управления талантами в диссертационной работе обозначеныкак 1) локус природы таланта (врожденный-приобретенный), 2) локус источника таланта(внешний-внутренний), 3) локус подхода к таланту (эксклюзивный, инклюзивный), 4)локус мотивации (процесс-результат), 5) локус дифференциации (стратегическое рабочееместо-талант). Таким образом, заданная модель предполагает 32 базовые комбинациилокусов системы управления талантами, выбор которых зависит от ряда факторовразличного уровня, формирующих определенный контекст.Однако в отличие от понимания дихотомии как противоречия [Dries, 2013б] илипопытки найти универсальный подход [Nijs, Gallardo-Gallardo, Dries, Sels, 2014], в даннойработе локусы являются естественными точками выбора, формируемые контекстом, подвоздействием совокупности (системы) факторов.9Словосочетание «локус дифференциации» (locus of differentiation) было основано на [Cappelli, Keller, 2014,p.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
