Диссертация (1138518), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Такое расширение было вызвано небольшимчислом публикаций об управлении людьми в данной отрасли. В результате применения вкачестве фильтров ряда словосочетаний (IT, talent management, HRM, HR practices, ИТкомпании, управление талантами, управление персоналом) было отобрано 49 статей наанглийском языке и 4 статьи на русском языке. Лишь в десяти из них рассматриваласьпроблематика работы в ИТ-компаниях с талантливыми сотрудниками [Латуха,Селивановских, 2016; Chabault, Hulin, Soparnot, 2012; Chou, Shao, 2014; Jones et al., 2012;Latukha, Selivanovskikh, 2016; Raman et al, 2013; Scholz, 2012; Lakhwinder, Harpreet, 2011;Sridhar K.
2013; Schuler, 2015]. Недостаток статей с фокусом на таланты в ИТ отраслиможно объяснить также размытостью границы между практиками управлении талантамии человеческими ресурсами в целом, поскольку инклюзивный подход, когда всесотрудники компании считаются талантами, не является редкостью в отраслиинформационных технологий. Так, в статье [Chabault, Hulin, Soparnot, 2012] в качествеиллюстраций приводятся примеры практик ИТ-компаний и отмечается, что, например, вкомпании IBM всех сотрудников считают талантами.В тех статьях, которые рассматривают управление сотрудниками, не называя ихталантами, освещаются вопросы их мотивации и удержания, при этом тема текучести иудержания персонала превалирует над остальными.
В ряде работ подробно освещаютсяпричины добровольных увольнений сотрудников [Joseph et al, 2007; Lo, 2015; Shanmugam,58Giri, 2016], намерений уволиться или остаться в организации [Ahuja et al, 2007; Eckhardt etal, 2016; Eom, 2015; Ertürk, Vurgun, 2015; Korsakienė et al, 2015]. Рассматриваются такжепредпринимательские увольнения – добровольные увольнения ИТ-профессионалов сцелью организации собственного бизнеса [Mourmant, Gallivan, Kalika, 2009].
В то времякак в подавляющем большинстве публикаций рассматриваются индивидуальныеувольнения, [Гиацинтова, 2009] указывает также на такую особенность, как уходспециалистов из компании группами, командами, отделами. Автор статьи [Naidoo, 2016],рассматриваяколлективныедобровольныеувольнения,такжеотмечает,чтоорганизационный контекст часто исключается из исследования, проблема ухода талантовполностью изолирована от вопроса организационных изменений. В связи с этим авторомпредлагается многоуровневый аналитический подход с фокусом на напряжения вкоммуникациях внутри компаний и организационные изменения.В статье [Lo, 2015] проводится обзор 45 статей, размещенных преимущественно вспециализированных журналах, на тему добровольного увольнения ИT-сотрудников.Автор выделяет 3 группы факторов, которые влияют на намерения ИT-сотрудников уйтииз компании (индивидуальные, организационные факторы и факторы внешней среды),однако в перечне факторов практики УЧР представлены в ограниченном объеме, и в нихне отражены особенности работы с талантливыми сотрудниками.
В статье отмечается, чтотакая организационная характеристика, как размер компании, оказывает влияние навозможности избежать добровольные увольнения. Крупные компании имеют большересурсов для применения разнообразных инструментов с целью удержания сотрудниковили выводить рутинные и трудоемкие процессы, ведущие к стрессу, на аутсорсинг.Среди проанализированных статей по проблеме добровольных увольнений можноотметить статью [MacCrory, Choudhary, Pinsonneault, 2016], в которой излагаютсярезультаты исследования в крупном системном интеграторе с численностью сотрудниковоколо 30 000 человек.
Компания располагается в 100 городах на четырех континентах, сголовным офисом в Северной Америке. Примечательность исследования заключается втом, что оно было проведено на основе объективных данных по работникам, которыесобираются в компании.
Авторы использовали данные за период более 5 лет по 5704сотрудникам 28 различных профессий и должностных позиций, от рядовых ИTспециалистов до вице-президентов. Оценивалась сочетание вероятности продвижениясотрудника с выгодой от продвижения с учетом альтернативы – получения работы навнешнем рынке труда. Авторы пришли к выводу, что в ИT-отрасли частые и мелкиепродвижения приводят к снижению вероятности добровольного увольнения сотрудников,чем значительные, но редкие продвижения. Была также подтверждена гипотеза о том, что59повышение выгоды от продвижения может приводить к увеличению вероятностидобровольного увольнения.На основе сравнительного исследования случаев (multiple case study) 35 компанийИТ-отрасли [Agarwal, Ferrat, 2001] выделили два типа стратегий УЧР с точки зренияудовлетворения потребностей сотрудников.
Долгосрочная стратегия подразумевает, чтокомпания нацелена на создание благоприятной среды и доверия и, как следствие, в этойкомпании низкие показатели текучести сотрудников. При этом цель практик УЧР этовыявить продуктивное трудовое поведение и способствовать удержанию результативныхсотрудников в организации. Ориентированные на долгосрочные отношения компаниивкладывают в карьерное развитие и позиционируют себя на рынке труда в светедолгосрочных отношений. Но не все ИТ-компании стремятся к долгосрочнымотношениям, часть из них реализуют практики, подразумевающие краткосрочныеотношения. Такие компании вкладывают больше в вознаграждение и бонусы, а такжеведут интенсивный рекрутинг персонала, так как краткосрочная стратегия неизбежновлечет за собой повышение текучести.ОпираясьнарезультатыисследованиявысококвалифицированныхИТ-специалистов (высокая квалификация увязывается с наличием образования уровнямагистр и выше), [Naqvi, Bashir, 2015] делают вывод о том, что ИT-специалисты должнырассматриваться не как затратные и заменяемые ресурсы, а как люди со своимиинтересами и нуждами, желающие развиваться, нуждающиеся в обратной связи, новыхзадачах и полномочиях.Авторы также отмечают, что в развивающейся экономике государство должнообратить внимание на проблему утечки мозгов и приложить больше усилий для созданияблагоприятных условий для развития ИT-специалистов с учетом того, что у развитыхстран есть, что предложить профессионалам.
В статьях других авторов из стран сразвивающимися рынками также указывается на необходимость создания государствомусловий для инвестиций в человеческий капитал ИТ-отрасли. Утверждается, чтоправительствадолжныприменятьналоговыепослаблениядляИT-компаний,поддерживать инициативы для непрерывного обучения, развивать и вовлекать таланты винновационные проекты [Chou, Shao, 2014]. Обсуждая проблему дефицита талантов,авторы также отмечают, что развитая практика аутсорсинга помогает компаниям ИТотрасли преодолеть недостаток талантов, заполучив их в тех местах, где они есть.Опираясь на экономический анализ отрасли информационных технологий[Розанова, 2009], можно указать на ряд характеристик, которые откладывают отпечаток напрактики управления талантами в данной отрасли экономики: кастомизация продукта60вместо его тиражирования, вложение значительных средств в определенные системы,требующие постоянных обновлений и обучения сотрудников, важность известностибренда для позиционирования и доминирования на рынке.
А утверждение о том, что вотрасли ИТ является парадоксальной природа конкуренции [Розанова, 2009, с. 44, 51],можно распространить и на рынок труда.Как отмечали [Jones et al, 2012], вследствие конкурентного характера рынка труда вИТ-отрасли в Австралии привлечение и развитие таланта занимали центральное место вуправлении талантами, что объясняло акцент на таких инициативах, как «брендработодателя» и «ценностное предложение сотрудников».
Они также указывали, чтомногие респонденты в проведенном ими качественном исследовании обратили вниманиена нехватку квалифицированных кадров в качестве драйвера управления талантами.В менеджериальной литературе описан опыт компании Google, которая выстроиласистему рекрутинга, ориентированную на три группы: студентов, ИT и бизнеспрофессионалов.
Это многоступенчатый процесс, включающий в себя, в том числеповеденческое интервью и участие сотрудников. Отмечается, что если кандидат непроходит интервью с комитетом, состоящим из действующих сотрудников компании,считается, что он для компании не подходит [Sridhar, 2013]. Рассматривая вопросыпривлечения талантов на примере компании Google, [Sridhar, 2013] отмечает рядотраслевых факторов (характер и жизненный цикл продукта), которые формируютподходы к обеспечению ИТ-компании талантами, в частности, к решению дилеммы “buildor buy”.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
