Диссертация (1138518), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Автор указывает на широко известный факт, что инновации часто рождаются вмалых компаниях, стартапах, и, как следствие, крупным компаниям не выгодно развиватьсобственные направления R&D (Research and Development), но выгодно покупать стартапы. Так, на ранних этапах стремительного развития компания Google предпочиталапокупать, а не растить таланты. Подчеркивается также, что жизненный циклинновационного продукта очень короткий, растить сотрудников в период его создания неимеет смысла – нужны готовые специалисты. В качестве внутреннего факторавыращивания талантов изнутри автор статьи называет знание и соответствие сотрудниковкультуре компании. Указывается на снижение риска ошибки и финансовых затрат вслучаевнутреннегоотбораталантливыхсотрудников,чтоможноотнестикэкономическим факторам выбора способов пополнения пула талантов – внешний наймили внутренний отбор. Как отмечает [Schuler, 2015], компании также могут принятьрешение о стратегии приобретения, это особенно привлекательно, если фактор времениимеет существенное значение.Среди внутренних факторов привлечения талантов в ИТ-отрасль [Sridhar, 2013]61называет постоянные улучшения, сложные задачи, личное развитие и возможности роста,сильный бренд работодателя.
Для того, чтобы оставаться привлекательным работодателемкомпания должна выстраивать управление талантами с ориентацией на долгосрочныестратегии.Проводя анализ научных исследований в области мотивации разработчиковпрограммного обеспечения (92 источника), [Beecham et al, 2008] задаются вопросами:каковы характеристики разработчиков программного обеспечения, является ли этапрофессиональная группа однородной, и применяются ли по отношению к нейспециальные мотивирующие инструменты. Было выявлено, что в 76% источниковуказываетсянапризнакиоднородностипрофессиональнойгруппы.Вкачествехарактеристик, присущих программистам, чаще всего назывались ориентация на развитие(обучение новым навыкам, решение сложных задач), интроверсия и автономность(потребность в независимости).
Больше половины исследований указывают на наличиеособого набора мотиваторов, которые используются для выбранной профессиональнойгруппы. В их числе такие группы, как соотнесенность с задачей, «person-job fit» (четкиецели, личный интерес, понимание того, как поставленная задача вписывается в общиецели, удовлетворенность от выполнения определенной части качественной работы);управленческие практики (поддержка высшего руководства, создание команды, хорошаякоммуникация) и карьера (возможность и перспективы продвижения, планированиекарьеры).
В некоторых публикациях, как сообщают [Beecham et al, 2008], обращается навнимание на контекстные факторы, которые могут повлиять на выбор мотивирующихинструментов: стадия карьеры, этап эволюционного развития самой профессиипрограммиста и национальная культура. В данной обзорной статье фактор культурыспециально не рассматривался, и авторы отмечают, что ими были отобраны работы,отражающие преимущественно европейскую модель профессиональной деятельности.Тема дифференциации рабочих мест в ИТ-компаниях рассматривается в статье[Ang, Slaughter. 2004] через призму теории внутреннего рынка труда при обсуждениитемы текучести ИT-профессионалов.
Авторы исходят из предположения, что уходработников может быть связан с характеристиками внутреннего рынка компании, такимикак возможность продвижения, уровни зарплат, требования к навыкам, а также сатрибутами внешнего рынка труда, таких как мобильность и доступность работы. Авторывыделяют два типа внутреннего рынка труда – индустриальный (industrial) ипрофессиональный (craft).
Индустриальный рынок обладает меньшим количеством точеквхода в организацию, чем профессиональный рынок, от работников индустриальногорынка труда требуются специальные навыки, что приводит к меньшей мобильности на62внешнем рынке труда, чем в случае профессионального рынка и т.д. В качестве дизайнаисследования выбрано множественное кейс-стади, проведенное на базе 41 компании, изних в 11 компаниях непосредственно производят ИT.Опираясь на результаты исследования, авторы указывают на «замкнутость»управленческой карьеры, попадающей под тип индустриального внутреннего рынка итребующейразвитиявнутриорганизации,иоткрытостьэкспертнойкарьеры,подразумевающей свободное перемещение на внешнем рынке труда.
На позициях,ориентированных на управленческую карьеру, наблюдается более низкая текучесть иориентация на постоянное место работы по сравнению с технически-ориентированнымвнутренним рынком труда.Рассматривая опыт ряда ИТ-компаний в управлении талантами, [Chabault, Hulin,Soparnot, 2012] приводят в качестве примера крупную европейскую компаниюSTMicroelectronics,создавшуювнутрифирменныйкластермобильности,которыйпозволяет талантам развиваться в разных профессиональных и культурных контекстах, акомпании – максимально использовать своих лучших сотрудников.Выводы по Главе 2В главе рассмотрены основные подходы к управлению талантами и формированиюсистемы управления талантами.
Выявлена несостоятельность универсалистского подходак пониманию управления талантами, обусловленная не только частностью даннойкатегории как дополнительного управленческого процесса, но и связью системыуправления талантов с внутренним и внешним контекстом организации, в которомпроисходит формирование как самого понятия талант (см. Глава 1), так и практик и связеймежду ними, необходимых для реализации процесса управления талантами.
Возникающиеприуниверсалисткомподходеконструированиясистемыуправленияталантамидилемммы по таким аспектам, как природа таланта, источник таланта, подход к талантам,мотивация талантов и дифференциация, представлены в виде локусов, формирующихсистему управления талантами в заданном контексте факторов различного уровня,глобального,национального,отраслевого,организационногоииндивидуального.Разработанная контекстная модель управления талантами в сочетании с локусноймоделью, дает возможность сформировать теоретическую модель управления талантами,адаптируемую под любой контекст, а также использовать её как методическийинструмент для принятия стратегических решений при управлении талантами.
Обладаябазисным набором полярных состояний, локусная модель задает 32 конфигурации63системы управления талантами. В сочетании с особыми условиями контекста, количествоконфигураций системы увеличивается без ограничения. В связи с этим для дальнейшегоразвития и адаптации теоретической модели к определенному отраслевому контекступредпринятшагквыявлениюинфомрационных технологий.отраслевыхособенностейнаосновеотрасли64ГЛАВА 3МЕТОДОЛОГИЯ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯВ части сбора и анализа эмпирических данных для верификации полученнойтеоретической модели системы управления талантами, а также для её уточнения иаппробации в выбранной отрасли, предпринят комплексный подход, который позволяетрешитьрядзадач:сопоставитьсистематизированныепонятияипроведенныйтеоретический анализ с деятельностью российских ИТ-компаний, а также верифицироватьрезультаты теоретического и качественного анализа и апробировать часть отраслевоймодели управления талантами на количественных данных международного исследования.Для решения поставленных задач выбраны две стратегии исследования, количественная икачественная.Выбор отрасли информационных технологий для проведения эмпирическогоисследования не случаен, так как данная отрасль экономики является многосторонним иважным объектом для исследования управления талантливыми сотрудниками по рядупричин.Во-первых, отрасль относится к наукоемкому и трудоемкому бизнесу, воперационных расходах компаний высока доля расходов на сотрудников.
В связи с этимсо стороны ИT-компаний ожидается экономический интерес к эффективному управлениюталантливыми сотрудниками [Кабалина, Мондрус, 2018].Во-вторых, ИT-отрасль является ядром новой экономики, которая определяетконкурентноспособность страны в мировой экономике. Его воздействие на национальнуюэкономику значительно превосходит отраслевые эффекты. В связи с этим доступность иорганизация работы талантливых сотрудников имеет важное значение не только дляодной компании или ИТ-отрасли, но и для экономики страны в целом [Кабалина,Мондрус, 2018].В-третьих, одной из отличительных особенностей российских ИТ-компанийявляется то, что их подавляющее большинство не является продуктом реструктуризациисоветских предприятий. Они создавались «с нуля» и в меньшей степени подверженывлиянию наследия прошлого и, как следствие, имеют отличительные особенности вформировании миссии, организационной культуры и разделяемых ценностей, которыепроявляются в управлении людьми [Кабалина, Мондрус, 2018].В-четвертых, в силу высокой степени подвижности продукта деятельности отрасли,который быстро преодолевает национальные границы, в сравнении со многими другимиотраслями российской экономики, глобальная конкуренция за таланты в ИT-отрасли65ощущается очень остро: профессионалы в области информационных технологий могутлегко найти работу в любой части мира.
Это означает, что компании должны использоватьне отдельные инструменты управления талантами, а выстраивать целостную систему,достаточно гибкую, чтобы работать в современной, быстро меняющейся ситуации исоответствовать потребностям бизнеса [Кабалина, Мондрус, 2018].Необходимо отметить, что российские ИT-компании уже были объектом изученияв сравнительном исследовании управления талантливыми сотрудниками в странах БРИК,проведенном [Латуха, Селивановских, 2016; Latukha, Selivanovskikh, 2016].
В качествеобъектов исследования (кейсов) в исследовании были выбраны 60 российских, индийскихи китайских компаний. Эмпирической основой исследования стала информация,содержащаяся на официальных корпоративных порталах, в годовых отчетах компаний,пресс-релизах, а также данные научных исследований. Авторы пришли к выводу, чтоуправление талантами подвержено влиянию различных институциональных и культурныхфакторов, при этом контекст развивающихся рынков также стал объяснением сходств иразличий в практиках управления.3.1.Стратегия качественного исследованияПри проведении части эмпирического исследования, основанного на стратегиикачественного исследования, была применена методология кейс стади, которая нацеленана «глубинное изучение современного феномена в реальном контексте, в особенности,когда границы между явлением и контекстом неочевидны» [Yin, 2009, p.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
