Диссертация (1138518), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Как отмечается в [Schuler,2015], стратегия и структура компании являются важными внутренними контекстнымифакторами,оказывающиминепосредственноевлияниенапрактикиуправленияталантами, а именно на то, какое специфическое определение будет дано талантам, и какбудет формироваться их поведение в рамках организации [Кабалина, Мондрус, 2018].Наиболее яркими сторонниками стратегического подхода к управлению талантамиявляются П. Каппелли [Cappelli, 2008; Cappelli, Keller, 2014], Д. Коллингс и К. Меллахи[Collings, Mellahi, 2009].
П. Каппелли вводит определение управления талантами черезпонятие процесса, с помощью которого компании удовлетворяют свои потребности вталантах на стратегических рабочих местах [Cappelli, 2008], а определение понятия«талант» представлено П. Каппелли и Д. Келлером через понятие «стратегическое рабочееместо» (strategic job) [Cappelli, Keller, 2014].
Д. Дж. Коллингс и К. Меллахи определяютстратегическое управление талантами как совокупность действий и процессов, которыепозволяют систематически выделять стратегические рабочие места и готовить таланты,способные внести значительный вклад в результативность компании, занимая данныеместа [Collings, Mellahi, 2009].
Некоторые авторы признают, что роль высшегоменеджмента и лидеров компании, их стиль руководства – важные факторы,объясняющие, почему компании реализуют управление талантами и насколько успешноэто происходит (см., напр.: [Schuler, 2015]).Пристальноевниманиеисследователейпривлекаеттакойфактор,какорганизационная культура компании (ценности, рабочая атмосфера, отношения в49коллективе), которая оказывает непосредственное воздействие на практики привлечения,отбора и удержания талантов [Schuler, 2015]. Ю. Г.
Одегов называет организационнуюкультуру ключевым фактором использования концепции управления талантами иутверждает, что без соответствующей культуры внедрение управления талантаминевозможно [Одегов, 2015].В ряде исследований указывается на социально ответственное поведение компаниикак фактор привлечения талантливых сотрудников [Story, Castanheira, Hartig, 2016]. Е.Велан [Whelan, 2011] фокусирует внимание и на социальных сетях внутри организации,которые рассматриваются в качестве самостоятельного фактора наряду с формальнойсистемой управления талантами.
Он отмечает, что социальные сети могут поддерживатьуправленческие действия, в частности, через соответствующее позиционированиеталантов и реакцию на добровольные увольнения лучших сотрудников. Основныерезультаты его исследования доказывают, что усилия по управлению талантами должныбыть направлены не только на выявление ключевых позиций в организации, но и на связимежду людьми, занимающими в организации разные позиции [Whelan, 2011]. Рольcоциальныхсетей также исследуется [Ruёl, Bondarouk, Dresselhaus, 2013] кактехнологическогоинструментакоммуникации,«поддерживающегоуправлениерекрутментом, отбором, обучением и развитием, а также оценкой и вознаграждением»[Ruёl, Bondarouk, Dresselhaus, 2013, p. 229] в глобальном управлении талантами.
Авторыприходят к выводу, что социальные сети являются важным составляющей достиженияконкурентного преимущества и создание ценности, но используются в процессахглобального управления талантами в неполной мере.Качество системы управления талантами, в частности подсистемы операционногоуправления, использование современных инструментов и технологий (в том числе ИТтехнологий) считается существенным условием успешности практик и процессовуправления талантами [Farley, 2005].
Как представляется, привлечение внимания коперационному уровню управления талантами открывает возможности по изучению ролилинейных менеджеров при реализации практик управления талантами. Однако подобныхисследований в выборке публикаций не оказалось.Помимо отрасли, к факторам различий в системах управления талантамиорганизаций относят также размер и форму собственности компании. Однакоподчеркивается, что их влияние неоднозначно [Cooke, Saini, Wang, 2014]. Исследователиуказывают на наличие обстоятельств, препятствующего выявлению влияния фактораразмера компании на функционирование системы управления талантами. Речь идет о том,чтоисследованияпоуправлениюталантамипроводятсяпреимущественнов50международных компаниях и крупных национальных организациях [McDonnell et al.,2010]. Результаты сравнительного исследования практик управления талантами вроссийских компаниях и подразделениях международных компаний, функционирующихна российском рынке, проведенных в [Латуха, Цуканова, 2013; Latukha, 2015],свидетельствуют о том, что не только принадлежность к стране, но и тип деятельности, атакже размер компании являются факторами различий между этими двумя группамикомпаний.
Кроме того, выявлены факторы – драйверы применения практик управленияталантами, различные для российских и иностранных компаний. Среди значимыхфакторов управления талантами в России [Latukha, 2015] указываются корпоративнаякультура, вовлеченность менеджмента, политика управления персоналом, ценностиработников, а также условия на рынке труда, экономический рост и перспективы отрасли,которые определяют связь управления талантами с бизнес-стратегией [Латуха, 2017].Организационные факторы оказывают прямое влияние на управление талантами вотличие от национальных, воздействующих на управление талантами опосредованночерез взаимодействие с организационными факторами.
Так, в [Schuler, 2015] признаетсявоздействие на внутренние факторы (стратегию и культуру компании) таких внешнихфакторов, как характер отрасли и национальная культура, а также конкурентоспособностьэкономики и уровень экономического развития страны.Индивидуальные факторы. Во многих научных исследованиях затрагиваютсявопросы учета индивидуальных характеристик работников при реализации программуправления талантами. Отмечается, что при отборе и найме талантов необходимо иметьпредставление о личностных характеристиках работников, к которым относятсямотивация и целеустремленность, сила воли и самоорганизация.
Эти характеристики ипрежде всего мотивация рассматриваются в качестве причины, которая может ускорятьили препятствовать реализации выдающихся способностей таланта и его высокойпроизводительности. Для достижения исключительных результатов человек должен бытьмотивирован и готов применить свои выдающиеся способности. Благодаря сочетаниюисключительных способностей и внутриличностных характеристик талант способенразвиваться и обучаться быстрее, чем другие [Thunnissen, Van Arensbergen, 2015].Важность целеустремленности и высокой мотивации высокопотенциальных сотрудниковподчеркивается и другими исследователями (см., напр.: [Collings, Mellahi, 2009]).
Высокоценятся такие качества талантов, как способности и стремление к обучению, готовностьотвечать на вызовы.Необходимость изучения индивидуальных факторов и их учета в управленииталантами не в последнюю очередь обусловлена пониманием данной категории51сотрудников как уникальных людей, к которым нужен индивидуальный подход. Вместе стем исследователи обращают внимание на ограничения, связанные с учетом толькоперсональных характеристик талантов. Распространенная в американских компанияхпрактика привлечения с внешнего рынка труда «звезд» была подвергнута критике,поскольку при таком индивидуалистическом и оторванном от организационной средыподходе игнорируются социальные факторы, имеющие важное значение для успехаталанта в организации.
Речь идет о соответствии ценностей человека ценностяморганизации, эмоциональной связи с компанией, умении работать в команде [Pfeffer, 2001;McDonnell, 2011; Jones et al., 2012]. Модели управления талантами должны включатьмировоззренческие/поведенческие нормы, отражающие культурные ценности страны, вкоторой функционирует компания [Cooke, Saini, Wang, 2014].Взаимодействиюфакторовразногоуровня,какорганизационных,такииндивидуальных, посвящены исследования, в которых показано, что индивидуальныйуспех таланта обусловлен не только его личностными качествами, но и включенностью всоциальные сети.
Так, в процессе исследования сотрудников инвестиционных банковобнаружилось, что ведущие инвестиционные аналитики при переходе в другую компаниючасто были не способны воспроизвести свой предыдущий уровень результативности всвязи с потерей социального капитала [Groysberg, Lee, Nanda, 2008].В исследованиях на индивидуальном уровне предлагается учитывать восприятиепрактик управления талантами менеджерами и сотрудниками компаний, в том числе теми,кто не попал в группу талантов [Vaiman, Collings, 2013; Malik, Singh, 2014]. Этонаправлениеявляетсяоднимизнаиболееактуальныхвобластиуправлениячеловеческими ресурсами в целом и талантами в частности [Nishii, Lepak, Schneider, 2008;Collings, Mellahi, 2009].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
