Диссертация (1136885), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры и долями сотрудников, ответивших, что считаютнедопустимыми данные ситуации%% респондентов руководителей вкомпании, считающих«обязательным»:%% респондентов руководителей в компании,считающих «абсолютно недопустимым»:Подчиненные используют рабочее время в нерабочихцелях (посещают магазин, ходят к врачу, в школу кдетям и пр.)Быть компанейским, иметь дружескиеотношения с подчиненнымиБыть гибким, уметь проститьподчиненным мелкие проступки, учестьих личные обстоятельства,231*,258*Подчиненные по мелочи уносят домой детали,материалы, продукты, которые могут пригодиться вдомашнем хозяйстве, знакомым,277*Быть требовательным и строгимБыть принципиальным, не допускатьнарушений трудовой дисциплины и,256*некачественного исполненияподчиненными своих обязанностейПримечания. Коэффициент Пирсона.
N=74. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) *Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).Итак, в отношении данных оценок наблюдается достаточно высокаястепень независимости осуждения данных ситуаций от требованийорганизационной культуры, что существенно отличается от того, чтобыло показано у рядовых сотрудников.Таблица 21 демонстрирует, что в отношении ситуаций продвиженияпослушныхиверныхсотрудников,наибольшееосуждениевысказывалось там, где поддерживают требование развития инициативыподчиненных, но также и там, где распространено требование «бытькомпанейским» и «иметь дружеские отношения с подчиненными».Неприемлемыми считаются ситуации отношения руководителей кподчиненным на основе своих симпатий и продвижения по связям там,гдебольшеотносительнореспондентовхорошихуказалиотношенийраспространениесподчиненными,требованияразвития152инициативыподчиненныхиотстаиванияихинтересовпередвышестоящим начальством.Таблица 21.
Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры и долями сотрудников, ответивших, что считаютнедопустимыми данные ситуации%% респондентов руководителей вкомпании, считающих «обязательным»:Уметь развить инициативу подчиненныхБыть компанейским, иметь дружескиеотношения с подчиненнымиЗаботиться о подчиненных, быть способнымвыслушать, помочь в решении их проблемУметь развить инициативу подчиненныхУметь отстаивать интересы подчиненных передвышестоящим руководствомБыть компанейским, иметь дружескиеотношения с подчиненнымиЗаботиться о подчиненных, быть способнымвыслушать, помочь в решении их проблемУметь развить инициативу подчиненныхБыть компанейским, иметь дружескиеотношения с подчиненнымиЗаботиться о подчиненных, быть способнымвыслушать, помочь в решении их проблемБыть гибким, уметь простить подчиненныммелкие проступки, учесть их личныеобстоятельстваПредъявлять ко всем работникам одинаковыетребования, независимо от их личныхобстоятельствУметь отстаивать интересы подчиненных передруководством%% респондентов руководителей вкомпании, считающих «абсолютнонедопустимым»:Руководители выдвигают прежде всего техсотрудников, которые им верны и послушны,273*,429**,249*Руководители относятся к работникам взависимости от своих личных симпатий,322**,305**,349**,265*Руководители назначают на ответственнуюдолжность не самого квалифицированногоработника, а того, который близок к кому-то изруководства, имеет связи,242*,293*,279*,238*,235*,231*Руководители любят кричать на подчиненных,разговаривать с ними на «ты»Предъявлять ко всем работникам одинаковыетребования, независимо от их личныхобстоятельствУметь отстаивать интересы подчиненных передруководством,272*,248*Примечания.
Коэффициент Пирсона. N=74. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) *153Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).Как показывают результаты, часто два по сути противоположныхтребования оказываются положительно связанными с нетерпимостьюпродвижения на основе связей: предъявлять единые требования ко всемподчиненным, независимо от личных обстоятельств и, наоборот, «бытьгибкимиучитыватьличныеобстоятельства».Ситуации,когдаподчиненные не защищают свои интересы, как показывает Таблица 22,осуждаютсявзависимостиоттого,насколькотребовательныруководители к себе.
При этом с одной стороны, выделяются хорошиеотношения с подчиненными, защита их интересов, бесконфликтность, сдругой, способность отстаивать свои интересы перед вышестоящимируководителями.Неприемлемость авралов на работе, что, по сути, означаетнедостаточно эффективную организацию работы подразделения, связанабольше всего с хорошими отношениями с сотрудниками своегоподразделения.Таблица 22.
Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры и долями сотрудников, ответивших, что считаютнедопустимыми данные ситуации%% респондентов руководителей в компании,считающих «обязательным»:Быть требовательным и строгим%% респондентов руководителей вкомпании, считающих «абсолютнонедопустимым»:Подчиненные молчат, когда начальствоигнорирует их интересы, ущемляет права,238*Уметь любыми путями добиваться полезного для всехрезультата,331**Уметь развить инициативу подчиненных,238*Уметь отстаивать интересы подчиненных передвышестоящим руководствомБыть компанейским, иметь дружеские отношения сподчиненнымиЗаботиться о подчиненных, быть способным выслушать,помочь в решении их проблем,257*,442**,469**154Предъявлять ко всем работникам одинаковыетребования, независимо от их личных обстоятельств,242*Руководители устраивают авралы вконце месяца, года, когда заданиявыполняются за счет перенапряженияработниковБыть компанейским, иметь дружеские отношения сподчиненными,320**Руководители часто выдают зарплату вконвертах (из рук в руки) без всякихведомостейЗаботиться о подчиненных, быть способным выслушать,,267*помочь в решении их проблемПримечания.
Коэффициент Пирсона. N=74. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) *Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).По ситуации серых выплат, когда руководитель делает выплаты безкакой-либо отчетности, оказалось значимая связь только с требованиемзаботы о подчиненных со стороны руководства.Вцеломнаблюдаетсянекотораяпротиворечивостьоценокменеджеров и норм организационной культуры. Возможно, это говорит отом, что руководители в принципе понимают, как правильно необходимовзаимодействовать с подчиненными, что проявляется в нетерпимостиотдельных ситуаций.
Но в то же время на практике это часто зависит нетолько от них лично, но и от наличия дополнительных ресурсов,например, времени, от системы взаимодействий в компании и т.д.Получается, что по сравнению с рядовыми сотрудниками, терпимость кразличным негативным ситуациям на работе у менеджеров в меньшейстепени определяется нормативной организационной культурой.Оценки своей работыКакоказалось,междуоценкамикачествасвоейработыитребованиями к «себе» у руководителей не выявлено ни одной значимойсвязи.Таблица 23. Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры и оценками своего поведения155%% респондентов руководителей в компании,считающих «обязательным»:%% респондентов руководителей вкомпании, отметивших, что…… качество их работы «очень высокое»Уметь любыми путями добиваться полезного для всехрезультата0,023Быть требовательным и строгим0,178Примечания.
Коэффициент Пирсона. N=74. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) *Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).Если вспомнить результаты, полученные на выборках рядовыхсотрудников, то уже для этих групп респондентов связей было немного.Получается, что для руководителей качество работы даже на уровневосприятия не зависит от того, что требуется от них в компании.Удовлетворенность и желание сменить работуКак показывает Таблица 24, где представлены все значимыепоказатели корреляций, планы опрошенных по продолжению карьеры вэтой компании позитивно связаны только с требованиями учитыватьличные обстоятельства в отношениях с подчиненными, то естьориентациями на отношения в нормативной организационной культуре.Удовлетворенность карьерой не связана с нормативными требованиямиорганизационной культуры.Таблица 24.
Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры, карьерными планами и долей руководителей, имеющих желаниесменить место работы%% респондентов руководителей в компании,считающих «обязательным»:%% респондентов руководителейв компании, отметивших, что……имеют желание уйти из компанииБыть требовательным и строгим-,245*Быть компанейским, иметь дружеские отношения сподчиненными-,277*… их карьера связана с компаниейБыть гибким, уметь простить подчиненным мелкие,324**проступки, учесть их личные обстоятельстваПримечания.
Коэффициент Пирсона. N=74. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) *Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).Что касается интегрального уровня удовлетворенности, который в156данном случае отражается наличием желающих сменить место работы,то в целом нормативно-ролевые требования организационной культурынегативно связаны с неудовлетворенностью. Среди требований круководителям были выявлены связи только с хорошими отношениями сподчиненными и «быть строгим и требовательным».Индивидуальное поведение руководителейКроме индикаторов, которые были использованы для рядовыхсотрудников, для руководителей также были добавлены еще несколько.Во-первых,этопродолжительностьрабочейнедели.Наиболеесущественным является наличие переработок, что выразилось в долереспондентов-руководителей, отметивших, что работают более 40 часовв неделю («Сколько примерно часов Вы работали на этой работе запоследнююполнуюрабочуюнеделю?»).Во-вторых,позицияруководителя характеризуется взаимодействием с подчиненными, итакой показатель как привлечение подчиненных к обсуждениюизменений был включен с набор изучаемых моделей поведения(«Обсуждаете ли Вы, советуетесь ли в подобных случаях сподчиненными или просто ставите их в известность, сообщаете как оделе уже решенном?»).Как показывает Таблица 25, продолжительность рабочей недели дляруководителей связана с требованиями дисциплинированности самихруководителей.
Практики самообразования оказались не связаны снормативными элементами организационной культуры. Возможно, этообъясняется тем, что сам индикатор самообразования в случаяхруководителей оказался недостаточно подходящим, поскольку ихквалификация выше, чем у рядовых сотрудников, дополнительное157образованиетребуетскореесистемногоподхода,например,организованного обучения. Активность в обсуждении изменений, еслисамих руководителей спрашивали, негативно связана с требованиямибесконфликтностиинтересыиположительноподчиненныхпередсоспособностьювышестоящимотстаиватьруководством,чтопредставляется достаточно согласованным.Достаточнологичнойвыглядитисвязьстем,насколькоруководители вовлекают своих подчиненных в обсуждения каких-либонововведений и изменений в работу: отрицательные связи с требованием«быть компанейским», «гибким по отношению к подчиненным» иположительные–стребованиямисамостоятельностипередвышестоящим руководством и отстаивания своего мнения.Таблица 25.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
