Диссертация (1136885), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Ситуации принятия решений под влиянием личныхотношений с руководителем раскрывают феномен фаворитизма вкомпании, когда руководители принимают решение не столько винтересах дела и всей организации, сколько в личных интересах(Prendergast и Topel, 1996). Учитывая высокую распространенностьнеформальных отношений между руководителем и подчиненным вроссийскихкомпаниях,чтонеоднократноуказывалосьмногимиотечественными исследователями (Барсукова, 2003; Темницкий, 2007),было предположение, что культура конформности приведет к большей132терпимости подобных ситуаций, а культура профессионализма –наоборот.КакпоказываеторганизационнойТаблицакультуры,12,всенормативныеотносящиесякэлементытребованиюпрофессионализма, достаточно сильно связаны с осуждением этихситуаций.
Высокие коэффициенты корреляции у рядовых работников (до0,69) говорят о том, что эти оценки в большей степени зависят от того,как принято в компании, и чем более требовательная организационнаякультура, тем больше рядовых работников негативно относится кподобномуповедениюруководства.Средиспециалистовтакженаблюдаются значимые коэффициенты корреляции, но они уже болееумеренны по своим значениям.Таблица 12. Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры и долями сотрудников, ответивших, что считают недопустимымиданные ситуации%% респондентоврядовых сотрудниковв компании,считающих«обязательным»:Проявлять инициативув плане качестваработы, организациитруда%% респондентов рядовых сотрудников в компании, считающих«абсолютно недопустимым»:Рядовые работникиСпециалистыРуководители выдвигают прежде всего верных им и послушныхсотрудников,690**,480**Руководитель относится к работникам в зависимости от своих личныхсимпатий**,661,400**На ответственную должность назначают не самого квалифицированногоработника, а того, который близок к одному из руководителей,561**,499**Руководители любят кричать на подчиненных, говорят с ними на «ты»Повышатьквалификацию,участвуя в различныхформах учебы0,219,216Руководители выдвигают прежде всего верных им и послушныхсотрудников,574**,391**Руководитель относится к работникам в зависимости от своих личныхсимпатий,536**,422**133На ответственную должность назначают не самого квалифицированногоработника, а того, который близок к одному из руководителей,451**,324**Руководители любят кричать на подчиненных, говорят с ними на «ты»Периодически читатьлитературу,способствующуюповышениюквалификации,331**,296**Руководители выдвигают прежде всего верных им и послушныхсотрудников**,600,257*Руководитель относится к работникам в зависимости от своих личныхсимпатий**,565,266*На ответственную должность назначают не самого квалифицированногоработника, а того, который близок к одному из руководителей,534**,378**Руководители любят кричать на подчиненных, говорят с ними на «ты»Быть бесконфликтным,лояльным круководству,379**,179Руководители выдвигают прежде всего верных им и послушныхсотрудников,446**,392**Руководитель относится к работникам в зависимости от своих личныхсимпатий,484**,336**На ответственную должность назначают не самого квалифицированногоработника, а того, который близок к одному из руководителей,409**,437**Руководители любят кричать на подчиненных, говорят с ними на «ты»,280*,129Коэффициент Пирсона.
N=67. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) * Корреляциязначима на уровне 0.05 (2-сторон.).Что касается требования бесконфликтности по отношению круководителю, то судя по значениям показателей корреляции, здесьнаблюдается некоторая противоречивость: чем больше требуют отсотрудников бесконфликтности, тем менее терпимо последние относятсяк подобным фактам со стороны руководителя. И это противоречитвыдвинутому нами предположению. Отчасти это можно объяснить тем,что лояльность руководителю подразумевает во многом реципрокныеотношения. Соответственно, если от сотрудников требуется идти науступки руководству, то от руководителя ожидают лучшего к себеотношения, что в целом накладывает отпечаток клиентелизма в134отношениях (Клеман, 2004).Восприятие ситуаций нарушений прав работников и отказ от защитысвоих прав со стороны коллег оценивались по отношению к требованиямотстаиванияправиобъединениясотрудников.Порезультатаммногочисленных исследований было показано, что сотрудники компанийсталкиваются с нарушениями своих прав достаточно часто (Заславская иШабанова, 2002; Клеман, 2004), но при этом не отстаивают свои права, ареагируютизменениемповедения(например,саботажем).Какпоказывает Таблица 13, практически все полученные коэффициентыкорреляции значимы, и что важно, сила связи и у рядовых работников, иу специалистов не так сильно разнится как при анализе предыдущихситуаций.
Соответственно, наблюдается согласованность требованийорганизационной культуры в отношении защиты своих прав иличностных оценок.Таблица 13. Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры и долями сотрудников, ответивших, что считаютнедопустимыми данные ситуации%% респондентоврядовых сотрудниковв компании,считающих«обязательным»:Отстаивать своиинтересы в отношенияхс начальством%% респондентов рядовых сотрудников в компании, считающих«абсолютно недопустимым»:Рядовые работникиСпециалистыАвралы, штурмовщина в конце месяца, года; когда задания выполняютсяза счет перенапряжения работников.,273*,311**Часто зарплата выдается в конвертах (из рук в руки), без всякихведомостей,191,228*Люди молчат, когда начальство игнорирует их интересы, ущемляет праваПоддерживатьзаконные требованиясвоих товарищей,проявлять готовность кколлективнымдействиям,283*,404**Авралы, штурмовщина в конце месяца, года; когда задания выполняютсяза счет перенапряжения работников.**,442,337**Часто зарплата выдается в конвертах (из рук в руки), без всякихведомостей**,469,380**Люди молчат, когда начальство игнорирует их интересы, ущемляет права135,398**,382**Коэффициент Пирсона.
N=67. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) * Корреляциязначима на уровне 0.05 (2-сторон.).Итак, результаты исследования показали, что нормативно-ролевойкомпонент организационной культуры оказывает достаточно сильноевоздействие на то, как сотрудники оценивают происходящее в ихкомпании. Получается, что в целом, чем более требовательнаянормативная организационная культура к сотрудникам, тем менеетолерантны сотрудники к произволу начальников и нарушению своихправ со стороны организации. Это справедливо и для рядовыхработников, и для специалистов.
При этом наблюдается явный конфликтмежду отношением к руководству и к себе, поскольку те же самыетребования организационной культуры способны лишь в ограниченноммасштабе влиять на нетерпимость отклоняющегося поведения состороны коллег и своего собственного.Оценка своей работыКак уже было сказано в предыдущих разделах работы, самооценкакачества работы больше относится к вербальному поведению, чтопозволило отнести ее к оценочным суждениям. Полученные значениякоэффициентов корреляции представляет Таблица 14.Таблица 14. Показатели корреляции между элементами организационнойкультуры и распространенностью самооценок своего поведения%% респондентов рядовых сотрудниковв компании, считающих«обязательным»:%% респондентов рядовых сотрудников вкомпании, отметивших, что…Рядовые работникиСпециалисты…работают НЕ В ПОЛНУЮ СИЛУРаботать, что называется, в полную силу,не халтурить-0,121…качество их работы «очень высокое»,255*Быть дисциплинированным, выполнять все,что поручено-0,1040,236…работают НЕ В ПОЛНУЮ СИЛУ-0,107-0,17…качество их работы «очень высокое»136,255*0,095…работают НЕ В ПОЛНУЮ СИЛУ,267*0,114Повышать квалификацию, участвуя вразличных формах учебы…качество их работы «очень высокое»,294*0,13…качество их работы «очень высокое»Интересоваться ходом дел на предприятии,переживать за его работу,331**0,029Коэффициент Пирсона.
N=67. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) * Корреляциязначима на уровне 0.05 (2-сторон.).В результате анализа полученных данных можно сказать, что урядовыхработниковприналичиивысокихтребованийдобросовестности, профессионализма и конформности повышается долятех, кто оценивают свою работу как «очень высокого качества».
Успециалистов значимые связи между нормативными требованиями иоценками собственного поведения обнаружены «не в том направлении»,какможнобылоожидать:требованиямповышениясвоегопрофессионального уровня соответствовала «работа не в полную силу», ауважения к коллегам по работе – низкие оценки качества собственнойработы.Этопротиворечитналичиенереализованногораспространенномупотенциаламнению,чтонесколькопозитивныегуманистические ценности культуры, такие как профессиональный рост,приводят к большей производительности и повышению отдачи отсотрудников.Отметим, однако, что в данном случае мы имеем дело именно ссамооценкой собственного труда респондентами, не имея возможностиполучить объективные данные по этому параметру. Поэтому мы можемконстатировать, скорее, соответствие нормативных требований иоценочных суждений, нежели реальных практик трудового поведения.Восприятие роли в компанииВосприятие своей роли в организации позволяет отследить137интегральное восприятие своего места в компании, и отношений состороны организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
