Диссертация (1136345), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Эта теория делегирования подробно описывается нами в первомпараграфе. Там же приводится описание работы секретариатов американскогоВерховного и немецкого Конституционного судов. Первый параграф, такимобразом,служитпомещениюроссийскогослучаявболееширокийсравнительный контекст, а учитывая то, что литература о секретариатахпосвящена почти исключительно секретариату американского Верховного суда,этот параграф также выполняет функцию краткого обзора проведённыхисследований, на фоне которого можно судить о степени новизны в решениинами данной исследовательской задачи.Далее во втором параграфе мы кратко описываем работу секретариатароссийского Конституционного суда и устанавливаем делегированную емуфункцию.
Так, мы утверждаем, что основной функцией секретариата вроссийском случае практически вплоть до переезда Конституционного суда вСанкт-Петербург в 2008 году являлось гашение внешних шоков и изолированиесудей от информации о состоянии правового поля и правоприменения,поставляемой им заявителями. Секретариат таким образом выступал в ролиамортизатора.Третий параграф посвящён объяснению того, как именно работает эта149Bendor J. и др. Theories of Delegation // Annual Review of Political Science. 2001. Том 4. № 1.79амортизация и какие обстоятельства делают её возможной. В этом параграфе висследованиетакжевводитсяэлементсравнения,имыоцениваемфункционирование секретариата и Конституционного суда до и после егопереезда в Петербург в 2008 году.
Фактор переезда позволяет оценить основнойаргумент более строго. Перенесение суда в Петербург обернулось для негосильнейшим организационным шоком, имевшим целый ряд интересныхпоследствий. Одним из этих последствий стал исход сотрудников секретариата,не захотевших перебираться в Петербург, и их массовое замещение новымиклерками, лишёнными профессиональных ценностей своих предшественников(и зачастую также не обладающими их рабочими навыками). Приход новыхлюдей потребовал реорганизации работы секретариата. Фактически послепереезда судьи столкнулись с новой организацией, менее способной камортизации.
Изменения в работе секретариата, в свою очередь, заставилиадаптироваться самих судей.Впрочем, заостряя внимание читателя именно на переезде, мы непредлагаем точной датировки начала этих перемен. Это связано с тем, чтометодически большая часть работы, представленной в данной главе, строитсяна масштабной серии интервью, проведённых автором диссертации вКонституционном Суде в 2012 году, а понять только по интервью, в какоймомент начались изменения, оказалось невозможно.
В этой связи, качественныйанализ, которому посвящена большая часть этой главы, дополняется нами впоследнем параграфе количественным анализом по базе данных решенийКонституционного Суда, сбор которой подробно описан уже в третьей главе.Разумеется, все необходимые для понимания анализа сведения мы приводимтут же.802.1 Модель взаимодействия суда с секретариатом: делегированиефильтрацииСуды выносят решения по поступающим обращениям и по своейприроде реактивны: судья не может сам инициировать судопроизводство, ипотенциал его власти раскрывается только с внешней подачи.
Это делаетвзаимодействие с внешним миром, реакцию на такие подачи стратегическиважным элементом работы суда (что, конечно, особенно ярко проявляется вработе конституционных судов).Изучению стратегии судебного взаимодействия с внешним миромпосвящён не слишком обширный, но в целом убедительный корпусисследований. «Собеседниками» судов в таких исследованиях выступаютпотенциальные заявители, готовые снабжать суд делами определённойтематики, интересующей отдельных судей150; суды общей юрисдикции,обладающие более широким доступом к текущему правоприменению испособные «вылавливать» для конституционного суда интересные случаи 151; идаже общество в целом, которое следит за конституционным судом и егорешениями и в каких-то случаях может поддержать судей в их конфликте свыборными политиками152.Общим для этой литературы является вывод о том, что стратегическиправильное взаимодействие с внешними агентами, имеющими возможностьвызвать суд на диалог по проблеме, требующей конституционного разрешения,для судей крайне важно, и эта важность ими осознаётся.
Судьи воспринимаюттекущее судопроизводство не только как возможность выразить определённуюпозицию по рассматриваемому вопросу, но и как возможность послатьпотенциальным150151152собеседникам сигнал о готовности суда высказываться поBaird V.A. Answering the call of the court: How justices and litigants set the Supreme Court agenda.
Universityof Virginia Press, 2007.Weiler J. A Quiet Revolution: The European Court of Justice and its Interlocutors // Comparative PoliticalStudies. 1994. Том 26. № 4.Vanberg G. Указ. соч. 2005.81определённым проблемам в будущем. Это позволяет суду управлять повесткойконституционного правосудия, влияя на содержание жалоб, получаемых судом.Не менее важным элементом управления конституционной повесткойявляется работа с поступившими жалобами: придав уже принятыми решениямипримерные очертания своей будущей повестке, судьи стремятся наконецоформить её более определённым образом, когда разбирают поступившие вответ на посланный ими сигнал жалобы и выискивают среди них наиболееинтересные. Соответственно, здесь у стратегического взаимодействия свнешним миром появляется аспект, связанный с получением и обработкойобратного сигнала — то есть, обращений от заявителей. Обращения,поступающие в суд, обладают различной ценностью, и перед судом встаётпроблема организации отбора поступающих обращений.
Учитывая их число,эта проблема обычно решается посредством делегирования обработкиобращений секретариату.Теория делегирования (или теория принципал-агента) позволяетописывать и анализировать ситуации, в которых один рациональный актор(начальник, или, собственно, принципал) ввиду ограниченности собственныхресурсов (например, временных или информационных) решает делегироватьвыполнениеопределённогозаданиядругомурациональномуактору(подчинённому, или агенту).
Делегирование даёт принципалу возможностьсправиться с этим заданием лучше или быстрее, но также оборачивается длянего определёнными дополнительными издержками и рисками, связанными стем, что полученный результат может отличаться от предпочтительного (чего неслучилось бы, если бы принципал сам выполнил работу).Делегируя работу агенту, принципал стремится добиться достижениянаиболее предпочтительного для себя результата двумя средствами: наймомагента и последующим контролем его деятельности. Контроль предполагаетиздержки, поэтому наилучшим для принципала является тот исход, где82предпочтения нанятого агента изначально настолько близки предпочтениямпринципала, что его работу не приходится контролировать вообще: агентвыполняет её точно так, как выполнил бы сам принципал.
Соответственно,принципал старается нанять агента со схожими предпочтениями (то, чтоназывается «принципом союзника»153), и затем «зазор» в предпочтенияхпокрывает засчёт дополнительного контроля ex post.В терминах теории делегирования взаимодействие судей с ихпомощниками также должно быть двухчастным: сначала судья, не имеющийвозможности прочитать все поступившие жалобы и выбрать из них самыеинтересные, нанимает агента, который бы смотрел на жалобы глазами судьи иотбирал наиболее перспективные.
Затем, когда подходящий клерк найден, судьяможет вмешиваться в его работу и корректировать её. Случай американскогоВерховного суда позволяет проиллюстрировать это.В Соединённых Штатах проблема отбора «хороших» жалоб и отсева«плохих» традиционно154 решается посредством так называемого «принятия кслушанию по усмотрению» (discretionary docket). Судьи сами отсеивают тежалобы, которые не кажутся им интересными, в ходе пленарного голосования.При этом действует «правило четырёх»: для принятия жалобы к рассмотрениюдостаточно меньшинства в четыре голоса из девяти, получив которое жалобарассматривается судьями по существу155.Понятно, что, учитывая количество поступающих жалоб, сама идея отом, что судьи лично отсматривают их все и складывают собственное мнение окаждой, кажется неправдоподобной.
Действительно, часть этой работыделегируется клеркам, в функции которых входит ознакомление со всемипоступающими жалобами, резюмирование их содержания, подготовка научныхи правовых справок по поднятым вопросам, изложение собственного мнения по153154155Bendor J., Meirowitz A. Spatial Models of Delegation // American Political Science Review. 2004. Том 98. № 2.Sternberg J. Deciding Not to Decide: The Judiciary Act of 1925 and the Discretionary Court // Journal ofSupreme Court History. 2008.
Том 33. № 1.Provine D.M. Case Selection in the United States Supreme Court. University of Chicago Press, 1980.83жалобе и иногда даже подготовка проекта позиции для своего судьи.Наша теория предсказывает, что, учитывая масштабы делегирования,оно должно уравновешиваться тщательным отбором клерков при найме. Идействительно, такой отбор осуществляется ежегодно, когда каждый судьялично ищет себе клерков из числа молодых выпускников престижныхюридических школ.
Судьи задействуют различные техники выясненияидеологических и нормативных установок нанимаемых клерков, хотя и здесьиспользуется частичное делегирование: судьи охотнее берут клерков порекомендации университетских преподавателей, с подачи которых ранееудалось найти подходящего помощника156.То, что кто-то вмешивается в работу Верховного суда и можетисподтишка влиять на решения судей, в своё время вызвало в американскихюридическихкругахожесточённуюполемику157.Главнымвопросом,разумеется, было то, не слишком ли влиятельны клерки.
Эмпирическоеправоведение ответило на эту обеспокоенность не вполне уверенно и несколькоуклончиво: разные судьи подвержены влиянию работающих на них клерков вразной степени158, но в основном их влияние довольно существенно159.Впрочем,описывающаяэволюциюэтоговлияниялитературапоказывает, что на самом деле речь тут не обязательно должна идти именно обискажении конституционного правосудия. В действительности, то, что обычнотрактуется как рост влияния, скорее является расширением делегирования160.Искажение же будет возникать только тогда, когда клерки выполняютделегированные им функции иначе, чем это сделали бы судьи, от чего суд156157158159160См. Peppers T.C.
Courtiers of the Marble Palace: The Rise And Influence of the Supreme Court Law Clerk.Stanford University Press, 2006.Там же. С. 1–10.Perry H.W. Deciding to Decide: Agenda Setting in the United States Supreme Court. Harvard University Press,1991.Peppers T.C., Zorn C. Law Clerk Influence on Supreme Court Decision Making: An Empirical Assessment //DePaul Law Review. 2008. Том 58.Так, Тодд Пепперс скорее описывает делегирование клеркам дополнительных функций, чем изменение втом, как эти функции ими осуществляются, см. Peppers T.C.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
