Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Это отрицательно влияетнамотивациюдеятельности.Организационноуправленческий же принцип разделения труда означает, чтоесли имеется некоторая система задач или действий, осуществление которых экономически необходимо для достижения целей предприятия, то чем полнее организационнаяструктура передает характер этих задач и способствует координации действий по их выполнению за счет создания системы взаимосвязанных ролей, чем более данные позиции разработаны на базе соответствия способностям и мотивациямимеющихся кадров, тем более совершенной и эффективнойбудет организация [125, т. 1, с. 443-444].36Для понимания различий между экономическим и организационно управленческим принципами разделения трудаследует вспомнить исследования Херцберга, показавшие, чтонаделение работника некоторыми полномочиями по реализации части основных управленческих функций приводит кповышению удовлетворенности трудом и эффективностидеятельности.
Эти исследования послужили обоснованием ииллюстрацией тезиса о необходимости обогащения содержания труда исполнителей.Какой бы принцип при выделении роли не использовался, всегда существуют документы, нормы, которыеопределяют ее содержание. Регулирование поведения посредством норм, официальных правил носит название институционального управления. Более корректно было бы говорить об институциональном регулировании. Эта форма регулирования как бы программирует поведение соответствующих должностных лиц и других членов организации и выступает как обезличенная форма управления.Исследователи, в том числе и психологи, анализируяособенности институционального управления, в первуюочередь сосредотачивались на констатации факта обезличенности данной формы регулирования [26].
Формальная организация чаще всего рассматривается на социологическом,чем психологическом уровне [193]. Однако психологическийанализ или, как его иногда называют, «микроподход» позволяет вскрыть именно на психологическом уровне некоторые своеобразные эффекты, возникающие только за счетвключенности субъекта деятельности в формальную структуру организации.Остановимся на этом подробнее. Как мы уже указывали,устойчивая структура формальных прав и обязанностей образует организационную структуру предприятия.
В качествеструктуры выступают взаимосвязи различных статусов. Выделяется несколько типов таких взаимосвязей: линейный,функциональный, штабной, матричный. В зависимости оттого, в какой тип взаимосвязи включен конкретный руководитель или, точ37нее, к какому типу взаимосвязи относится конкретный статус, возможно с большей или меньшей вероятностью возникновение определенных внешних условий, существенновлияющих на реализацию как отдельных элементов деятельности, так и полного изменения ее направленности.Различные изменения в деятельности руководителя вконтексте рассматриваемого феномена формальной организации могут иметь место как на операциональном, так и намотивационном уровне. В следующих разделах рассмотриммеханизмы этого влияния подробнее.3.2. Психологические особенностидеятельности руководителя в линейныхорганизационных структурахЛинейный тип взаимосвязи предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным.
Схематически это можно представить следующим образом:Считается, чем четче линия полномочий от высшегодолжностного лица на предприятии до каждого подчиненного, тем более эффективны процессы принятия решений икоммуникация в масштабах всей организации [125, т. 1, с.457].Несомненным достоинством линейной структурыуправления является стройная иерархия, простота и четкостьпостроения взаимодействия, на первый взгляд кажущаяся определенность власти и ответственности. Однако, дроблениена многочисленные отделы, подотделы подчас приводит кинертности, медлительности системы, распыленности ответственности.
Многие ис38следователи показали, что линейная система управленияприходит в противоречие с принципами разделения труда.Руководитель в этих системах должен реализовать многочисленные функции, что предъявляет к его профессионализмуособые требования [141]. Линейный руководитель полифункционален.Особо много нареканий у исследователей вызывает департаментализация (выделение подразделений) по предметному основанию. Считается, что это наихудший вариантлинейного построения, т.к. каждое предметное подразделение, как правило, концентрирует все функции [52, 225] и,следовательно, содержание деятельности руководителя чрезвычайно широко.Выявлена зависимость эффективности деятельности руководителя, а через это и эффективности всей организации,от степени соответствия его возможностей объему и качеству нагрузки.
Объем нагрузки определяется не только разнообразием и широтой функций, но и численностью подчиненных, или, как говорят специалисты по управлению, диапазоном управления.Диапазон управления — это то число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчиненииу руководителя. Синонимом этого термина является термин«административная емкость». Возможно ли до бесконечности расширять диапазон управления? Казалось бы, чемменьше руководителей, тем экономически это выгоднее.Однако существует более сложная связь между экономической эффективностью и диапазоном управления.
Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическими возможностями субъекта управленческой деятельности.В вопросе определения рационального диапазона управления определяется три подхода. Первый можно было быобозначить как социально-психологический. Связку руководитель-подчиненный рассматривают как вариант малойгруппы.
Наибольшей «связеспособ-ностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этогоразмера меньше времени тратится на принятие решений, аот руководителей не39требуется соответствия весьма широким комплексным требованиям, которые предъявляются к руководителям большихгрупп [125, т.
1, с. 394].Второй подход определяется теорией связей «подчиненный — руководитель» французского исследователя Грайкунаса. Он выделил три типа связей, которые образуются междуруководителем и подчиненными и контролируются им. Первый тип — прямая единичная должностная связь (связь между конкретным работником и руководителем). Второй тип —прямая групповая должностная связь. Это связь между руководителем и каждой из комбинаций работников. Третий тип— пересекающаяся связь.
В этом контексте понятно, что сприбавлением одного исполнителя количество контролируемых связей нарастает лавинообразно. Так, при четырехсотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти 100, при шести — 222. Понятно, что в конкретный моментвремени в поле внимания руководителя находятся не всесвязи, актуальным оказывается отражение лишь части изних, но, несмотря на это, с увеличением диапазона управления нагрузка на все психические процессы субъекта управления также растет лавинообразно [107].Еще в двадцатые годы аналогичный подход при решениивопроса об определении диапазона управления продемонстрировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он исходил из возможностей памяти и внимания, а также закономерностей апперцепции. Его рекомендации по определениюдиапазона управления строились на данных психологическихисследований, показавших, что одновременное ясное восприятие новых объектов ограничено 6—4.
В экстремальнойситуации оно снижается до 2—3, а при работе со знакомымиобъектами увеличивается до 10-15 [112, с. 37].Однако исследователи, работавшие как в рамках первого,так и второго подходов, в конечном счете вынуждены былиучитывать и специфику деятельности подразделения, в отношении руководителя которого и решается вопрос о диапазоне управления.40Третье направление как раз основное внимание уделяетвыявлению специфики и условий деятельности вверенногоруководителю подразделения.
В рамках этого направлениявыделены и иерархизированы базовые переменные, определяющие величину диапазона управления конкретного руководителя. К их числу относятся аналогичность и комплексность функций вверенного персонала, географическая близость его расположения, степень контроля и координациидеятельности подразделения с другими, особенности делегированного планирования. Чем выше уровень выраженностиданных переменных, тем уже диапазон управления [125, т. 1,с. 397—398]. Психологически это вполне объяснимо. Действительно, с возрастанием степени выраженности перечисленных переменных возрастает объем реализуемых в целяхуправления операций, усложняется структура деятельности вцелом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
