Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Результаты контроля сопровождаются оценками, в определенных случаях и санкциями. В силу перечисленного ранее, степень жесткости санкций зачастую зависитот трактовок лиц, принимающих решение. А это переводитвопрос из сферы институционального управления в плоскость «около деловых» или межличностных отношений.Проведен46ные нами опросы свидетельствуют, что никто из руководителей не чувствует себя в достаточной мере защищенным со стороны формальной системы от роли «козлаотпущения». Это служит предпосылкой для ощущения неустойчивости статуса.Проблема неустойчивости статуса в контексте эффективности деятельности руководителя обсуждалась в отечественной теории управления еще в двадцатые годы.

ПА.Богданов, видный государственный деятель того времени,рассматривая условия, определяющие высокую эффективность деятельности руководителей, указывал, что их деятельность должна протекать при устойчивости их положения. Поего мнению, три года — это тот минимальный срок, которыйнеобходим, чтобы выявить «положительную творческую работу». Частая смена руководителей отражается не только наих психологии (смещение фокуса деятельности от продуктивной к политиканству, к деятельности по согласованию своихдел со всеми), но и на исполнителях, порождая инертность,выжидательность, неуверенность [28].Отечественная практика как в прошлом, так и в настоящее время свидетельствует о том, что эти разработки в должной степени не были воплощены в жизнь.

Если иметь в видуисторический аспект этой проблемы, то к тому, по всей видимости, были политические предпосылки. Если иметь ввиду настоящее, то это скорее следствие деградации методов управления и на этом фоне применение тех из них, которые могут рассматриваться как вариант шантажа. Надо заметить, что подобного рода шантаж по отношению к руководителю определенного уровня, выражающийся в позиции«Я тебя породил, я тебя и свергну», исходит не только отпредставителей более высокого уровня управления, но и состороны выборных органов или непосредственно коллектива. Естественно, что это сказывается на переживании руководителями неустойчивости своего положения, отражается настепени определенности в удовлетворении статусных потребностей.Возможность применения санкций со стороны вышестоящего уровня, а точнее, их недостаточная47предсказуемость, требует от руководителя «мер необходимойсамозащиты» не только в рамках неформальной и внеформальной систем, но и на уровне формальной системы.

Этодостигается за счет манипулирования информацией. Так, поданным исследователей из Станфордского университетаЭ.Роджерс и Р.Агарвала-Роджерс, на каждом уровне управления происходит потеря 0,5 объема информации, полученной с предыдущего уровня. Таким образом, если имеетсясемиуровневая модель управления, то «вверх» дойдет только1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся[190].

Естественно, что вышестоящие уровни также принимают меры «самозащиты» от этой напасти, порождая перегрузку информационных каналов управления за счет дополнительных дублирующих запросов информации, а также способствуя развитию внеформальной системы за счет порождения «доверенных» лиц, личных информаторов из персонала соответствующего уровня.Возникновение в организации этих двух феноменов, всвою очередь, становится причиной ряда достаточно сложных психологических проблем и коллизий.

К их числу впервую очередь можно отнести формирование у персоналауправления на фоне выраженной информационной перегрузки устойчивых отрицательных установок по отношению кнормативной документации, в частности, установки на ееобесценивание.Неполнота, некачественность делегирования полномочий, противоречия в регламентирующих документахочень часто создают ситуации, когда руководителю для выполнения своего долга, иными словами, для достижения поставленной цели приходится нарушать некоторые из существующих предписаний. Это также порождает целый спектрпсихологических последствий и проблем: формирование установки на игнорирование регламентирующих документов,на что мы уже ранее указывали; за счет конфликта статуснойи деловой мотивации создаются предпосылки для обесценивания на субъективном уровне санкций; порождаются внутренние конфликты в нравственной сфере.48Очень интересны в этом контексте исследования нормативного ригоризма у линейных и функциональных руководителей.

Как и следовало ожидать, у линейных руководителей степень его выраженности достоверно ниже, чем уфункциональных [155-158].Все несообразности в институциональном регулированиидеятельности руководителей приводят к тому, что очертанияроли размываются. Этот феномен получил название ролевойнеопределенности. Здесь следует различать неопределенностьв деятельности руководителя и ролевую неопределенность.Руководителям достаточно часто приходится иметь дело сситуациями, существенные характеристики которых невполне ясны, а динамика и направленность изменений неоднозначна. Это так называемые вероятностные модели проблемных ситуаций.

Их разрешение похоже на движение втумане при минимальной видимости. Ролевая неопределенность — это когда дополнительно неизвестно, какой грунтпод ногами, непонятно, на что опираться, ^осуществляя исследование и прогноз в отношении самой ситуации.Ролевая неопределенность является одним из мощныхдеструкторов поведения как за счет формирования неадекватных мотивов деятельности, так и за счет провоцирования неоптимальных состояний, в частности, повышеннойтревожности [30, 61—63, 269, 272, 275]. Состояние повышенной тревожности приводит к утрате целенаправленностидеятельности, суетливости, сказывается на социальных контактах субъекта деятельности, обуславливая либо его значительную зависимость от поля, либо, наоборот, ослабление социальных связей.Феномен ролевой неопределенности достаточно исследован. Так, в частности, выявлено, что ролевая неопределенность существенно связана с состоянием здоровья управленцев.

Чем выше ролевая неопределенность, тем больше шансов заболеть психосоматическими заболеваниями [30].Ролевая неопределенность не является нашим отечественным достоянием, вместе с тем, психологиче49ский анализ нашей управленческой практики показывает,что по этому параметру мы являемся несомненными чемпионами. Это связано с тем, что в отличие от данных приведенного выше источника, свидетельствующих о наиболеевысоком уровне ролевой неопределенности в деятельностируководителей среднего звена, для наших условий характерна чрезвычайно высокая ролевая неопределенность длявысшего эшелона управления.

Это объясняется сложным,недостаточно нормативно отрегулированным положениеморганизаций в современных условиях.Итак, можно подвести некоторые итоги. Столь характерная для линейной системы соподчинения ролевая неопределенность в сочетании с переживанием недостаточнойзащищенности при взаимодействии с вышестоящим уровнемуправления становится основой деструкции деятельностилинейных руководителей. Это проявляется в формировании мотивов деятельности, часто приходящих в противоречие с целями организации и реализующих потребность вбезопасности, статусные потребности, а также в возникновении установок на дискредитацию институциональных основдеятельности.

Ролевая неопределенность становится основойнеоптимальныхсостояний,влияющихнацеленаправленность деятельности и уровень активности субъекта деятельности. Перечисленные проявления могут наблюдаться и при иных формах соподчинения, но чаще всегои более полно они встречаются в деятельности линейныхруководителей.3.3.

Психологические особенностидеятельности руководителяв функциональных организационныхструктурахФункциональный тип взаимосвязи предполагает иерархию полномочий при реализации в организации определенной функции. Примером тому могут быть служба контролякачества, служба главного механика,50центральная бухгалтерия с соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения.

Построениеструктур по методу функционализации предполагает четкуюклассификацию функций по целевой установке в рамках всейконкретной организации и закрепление одних функций, нигде более не повторяющихся за определенными подразделениями аппарата управления. При этом подходе выделяютфункции управления (планирование, учет, организацию),функции оперативные, определяющие сущность деятельности организации, и функции внешнего и внутреннего обслуживания [141].Положительное, по мнению известного отечественногоисследователя управления В.В.

Добрынина [52], при созданииколлективного субъекта деятельности со строгим разграничением функций состоит в возможности создания органа любой мощности, укомплектованного наиболее подходящимиспециалистами, возможность более легкого подбора и подготовки руководителей.

Недостатки этой системы взаимодействия — трудности четкого разграничения прав и обязанностей таким образом, чтобы компетенции различных руководителей не пересекались в одном и том же вопросе и былибы невозможны противоречия и несогласованность распоряжений. Так как деятельность функциональных подразделений, как правило, достаточно часто координируется с линейными, то ответственность за результат работы функционального подразделения оказывается несколько размытой.Внедрение функционального управления на производстве связано с именем Ф.Тейлора, создавшего системууправления из восьми функциональных мастеров.

Четыре изних находились в цехе и непосредственно отдавали распоряжения рабочим. Четверо других помещались в специальной«плановой комнате» и занимались отчетами, вопросами себестоимости, подготовкой карточек с заданиями для рабочих.Подобная система позволила как бы разделить на восемь составляющих деятельность бригадира и мастера. Но в своюочередь такая система разграничения функций создала51предпосылки для пересечения полномочий. В связи с этимА. Файоль, один из самых выдающихся представителей«классической» теории организации и управления, отказалсяот этого нововведения. Он считал, что основополагающими принципами управления являются принципы «единствакомандования» и «единства руководства». Это значит, чтослужащий должен получать указания только от одного начальника, а для совокупности операций, преследующиходну цель, должен быть только один руководитель.

Как метко отметил А.Файоль, «Тело с двумя головами в социальноммире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить».По его мнению, ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства[45, с. 260].Таким образом, привнесение в организацию функциональной системы взаимосвязи создает множество проблем, существенно влияющих на эффективность функционирования организации.

Характеристики

Список файлов книги