Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 6
Текст из файла (страница 6)
От этого будет зависеть егооценка коллегами как субъекта технологической подсистемы(компетентный или не вполне компетентный специалист).Осуществляя контроль, руководитель оценивается и врамках неформальной подсистемы в соответствии с её" нормами.
Так, он может восприниматься коллегами как лицо порядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личной приязни, симпатий и антипатий.Или же, допустим, руководитель в обход существующейсистемы статусов поручает осуществить негласный контрольсвоему доверенному лицу, затрагивая таким образом струнывнеформальной подструктуры.Понятно, что все это в комплексе рефлексируется лицами, взаимодействующими с этим конкретным руководителем.
К их числу относятся подчиненные, коллегитого же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая изэтих подгрупп может иметь свои специфические системыценностей и критерии оценки руководителя в подобных ситуациях. Эти оценки могут реализоваться через изменениестатуса данного лица в рамках формальной, внеформальнойи неформальной подсистем. Возможно даже изменение егостатуса в технологической подсистеме. Например, вследствиепроявленной высокой компетентности в конкретном вопросе ему и в последующем делегируется решение этого кругавопросов.Понятно, что сама возможность оценки со стороныдругих членов организации и факт влияния этих оценок насобственное положение в организации и на отношения с сослуживцами рефлексируются субъектом деятельности. Результат рефлексии может существенно влиять на последующееповедение, выступая регулятором поведения членов организации.30Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя.
В силу особенностей развитиямотивации человека, мотивацион-ные значения тех или иныхявлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным,полипотребностным [36].Поливалентность мотивационных значений предполагает различные внутренние соотношения между потребностямиимотивационнымиотношениями,обуславливающими конкретное мотивационное значение. Вэтой ситуации не исключается их амбивалентность. Из этоговытекает весьма существенный вывод для понимания механизмов поведения руководителя. Сами особенности системысоздают предпосылки для формирования условий, провоцирующих амбивалентность побудителей его поведения.2.4.
Амбивалентность внешнихпобудителей поведения как условиеформирования индивидуального стилядеятельности руководителяКонкретное поведение, определенные варианты решений — результат сложного мотивационного предпочтения,которое так же, как и индивидуально-психологические особенности субъекта управленческой деятельности, определяетее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителяможет дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений.Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза ее эффективности у конкретных профессионалов.
Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина31представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складываетсяу человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности [100, с.
48]. Кроме того, как указывал Мерлин [146, с. 150], «Стиль выбирается не только потому, что онуспешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение», т.е. позволяет в максимально возможной степени достигать актуальные в рамках реализуемойдеятельности цели, соответствующие иерархически более значимой для личности системе мотивационных отношений.В связи с проблемой индивидуального стиля деятельности кажется интересным вспомнить известные исследования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что всложной иерархии реакций в действие включается в первуюочередь та, которая позволяет достигать желаемого результатас наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этойреакции) социальной значимости [194].Таким образом, наблюдаемые стилевые особенностиуправленческой деятельности свидетельствуют о спецификеиерархического строения мотивационной сферы, об оценкесубъектом деятельности социальной значимости тех илииных способов деятельности, в частности, в условиях противоречивых требований, исходящих от разных подсистем организации.Попытаемся найти классификацию стилей управленческой деятельности, отражающую специфику реакцийсубъекта на подобную систему требований.Как нам представляется, предложенная Р.Блейком иД.Моутоном [86] классификация, выделяющая два типа направленности профессионала, которые названы ими «заинтересованность в людях» и «заинтересованность в выполнении задачи», отражает интересующие нас аспекты деятельности руководителя.На основе указанных переменных ими выделяются следующие стили управленческой деятельности:1.
Стиль, максимально ориентированный на задачу иминимально на людей. Руководитель, реализующий этотстиль, рассматривает людей как инструментыпроизводства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи,он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Вконтексте наших рассуждений, мы видим, что этот стильвоплощает преимущественную субъективную значимостьвсего, что соответствует институциональным подсистемаморганизации, в том числе и средствам достижения целей.2.
Стиль, максимально ориентированный на людей иминимально на задачу, что сводит к минимуму проявлениевласти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует осубъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяютсястатусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства такжесоответствуют неформальной подсистеме отношений.3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, таки на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делаетминимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителемспокойствия в отношении других членов коллектива. В этомконтексте статус в формальной организации выступает каксредство для достижения целей, не отражающих цели организации.
Достижение целей организации не актуально дляличности даже в инструментальном контексте. При этойориентации очень часто актуальным оказывается звучаниевнеформальной системы отношений, но и она используетсякак средство достижения опять же сугубо индивидуальныхцелей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохранения статуса отношение «верхов» средствами внеформальнойподструктуры.4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче.
Деятельность направлена нанахождение компромиссных подходов. Такой руководительориентирован на коллегиальное принятие решений, имеякритерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институцио2-66333нальных и неформальной подсистем, при приоритетностисредств неформальной подструктуры.5. Стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетностиинституциональных подсистем при равной ориентациина средства как формальной, так и неформальной организации.Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще двастиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранееклассификации, но в контексте нашего анализа вполне объяснимых.
К их числу относятся (продолжая принятую ранеенумерацию):6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей. Этот стиль некоторым образом аналогичен стилю 3 с той лишь разницей, чтоцели институциональных и неформальной подсистем приобретают инструментальный характер, а спектр средств неисчерпывается теми, которые соответствуют внеформальнойподсистеме.7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивыподдержания, приобретения высокого статуса в неформальной и внеформальной подструктурах. Для достижения этих целей используются средства всех подсистем, втом числе и властные полномочия.Мы видим, что анализ стилевых особенностей деятельности руководителей в рассматриваемой парадигме можетбыть достаточно информативным с точки зрения оценкисубъективной значимости целей, требований, средств техили иных подсистем.
Однако, наиболее полное представление о профессионале и, в том числе, о его мотивационныхпредпочтениях возможно получить лишь при рассмотрениидеятельности в контексте исходящих от конкретных подсистем регулятор-ных воздействий.Целесообразно начать рассмотрение этого вопроса синституированных подсистем, в частности, с формальнойподсистемы.34Глава 3. РУКОВОДИТЕЛЬ В СТРУКТУРЕФОРМАЛЬНОЙ ПОДСИСТЕМЫОРГАНИЗАЦИИ3.1. Понятие должности и должностноголицаКак мы уже указывали ранее, руководитель являетсядолжностным лицом. Остановимся подробнее на том, чтопонимается под термином «должность и должностное лицо».Должность — это первичное структурное образованиеаппарата управления, характеризующееся составом, содержанием, объемом функций, необходимых для достиженияцелей системы управления.В квалификационном справочнике должностей служащих приведено более 500 квалификационных характеристикдолжностей руководителей, специалистов и техническихисполнителей, обеспечивающих процесс управления.
Процессуправления осуществляется, таким образом, коллективнымсубъектом и результат — плод усилий многих профессионалов. Руководители, в отличие от прочих специалистов, обеспечивающих управление, представляют собой группу должностных лиц, которым делегированы права и обязанностивластного характера. Они могут отдавать приказы, распоряжения, указания, обязательные для соответствующих исполнителей. Такими же правами могут обладать и некоторыеспециалисты, но их компетенция будет более ограниченной ине будет полностью покрывать всю совокупность основныхуправленческих функций.Компетенция — совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. Компетенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии.Ответственность руководителей и других должностных лицаппарата управления зависит от четко закрепленных прав иобязанностей.Ответственность закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, подзаконных актах и иных2*35нормативных документах.
При ненадлежащем исполненииобязанностей должностными лицами может наступить дисциплинарная, материальная или уголовная ответственность,т.е. используются соответствующие санкции.Санкция — часть юридической нормы, указывающая нате меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.В организации имеется достаточно устойчивая структура формальных прав и обязанностей.
Эта устойчивая структура формальных прав и обязанностей представляет собой организационную структуру предприятия, учреждения. Нормативная документация также фиксирует стандарты поведения,соответствующие определенному статусу. Этот нормативнозакрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения,который жестко определен его позицией во взаимодействии,называется ролью [250].Роли могут выделяться на основе принципа разделениятруда. Существуют два подхода к разделению труда. В одномслучае говорят об экономическом принципе разделения труда,в другом — об организационно управленческом. В чем различие? Экономический принцип разделения труда предполагает максимальную специализацию труда в целях повышенияего эффективности. Но известно, что при чрезмерной специализации наблюдается потеря интереса к работе и снижение удовлетворенности трудом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
