Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 13
Текст из файла (страница 13)
«Цель» — этопредвосхищение результата управленческой деятельности,,конечный этап многочисленных управленческих операций. Впроизводственных организациях проявляются три основныетипа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы* целей не иерархичны,они могут образовывать противоречивые сочетания, особеннов условиях нововведений.Ясно сформулированные цели создают предпосылки длявозможности сконцентрировать усилия организации и, темсамым, повысить ее конкурентоспособность.
«Концентрацияусилий означает, прежде всего, четкое определение того, чтокампания делает успешнее всего и сосредоточение усилийименно на этом направлении. Это подразумевает выяснениерастущих потребностей клиентов, а затем выработку различных ключевых профессиональных навыков (часто называемых ключевой компетенцией), необходимых для их70удовлетворения. Это означает постановку ясной реалистической задачи и неустанную работу над тем, чтобы онастала понятной для всех — от президента до управляющегосреднего звена и для почасового рабочего» [244, с. 11].Сформулированные цели и задачи, провозглашенныйкурс действий и реализующие его стратегии, разработанныена этой основе программы деятельности, которые опираютсяна стандартизованные процедуры и правила, с одной стороны, в принципе ограничивают свободу руководителя в реализации функции планирования, с другой стороны, они выступают основой для организации деятельности подразделенияили службы. Кроме того, как правило, все подразделенияорганизации связаны единым графиком производства, представляющим собой комплексный оперативный производственный план, охватывающий все этапы осуществлениядеятельности, начиная от подготовительных операций (технической подготовки) и кончая реализацией продукции иуслуг.Существуют процедуры, посредством которых осуществляется освещение хода выполнения этого плана.
К этимвспомогательным средствам, отражающим последовательность деятельности во времени и пространстве, а также всоответствии с ее продолжительностью, взаимосвязью спрочими, относятся хронограммы, оперограммы, диспетчерские и планировочные графики, маршрутные, сетевыеграфики, графики Ганта. Это средства реализации функциипланирования. Наиболее действенным средством, хотя и невсегда адекватно используемым, является также планерка —короткое оперативное совещание руководителей служб иподразделений в начале рабочего цикла. Руководитель,выступая субъектом планирования как в отношении собственной деятельности, так и в отношении деятельности вверенных ему исполнителей, не может игнорировать эти организационные факторы.
(4.3. Планирование и фактор неопределенностиСложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией организационными факторами. Не меньшая проблема — стихиянеопределенности. Жизнь организации как раз и кристаллизуется из синтеза регламентации и неопределенности. Действия руководителя по реализации функции планированияобусловлены необходимостью увязки предполагаемых действий с рассматриваемыми выше общеорганизационными факторами и не всегда стабильными условиями деятельности.Группа исследователей под руководством А.
В. Филиппова выявила почти четыре десятка ситуаций, характеризующихся особенно высоким уровнем неопределенности. Так, руководителю приходится решать, например, производственные задачи в условиях недопоставки сырья, материалов, неукомплектованности оборудования, приотсутствии необходимой документации, на фоне необходимости включения в выполнение внеплановых работ, на фоненеожиданно развернувшихся вертикальных или горизонтальных конфликтов, при нарушении членами коллектива трудовой дисциплины, в аварийных ситуациях или при выходеиз строя оборудования, неукомплектованности штата и т.д.[149].
Как вполне справедливо указывал B.C. Лазарев, ориентировка в организационной среде и построение для действий в ней планов принципиально отличается от ориентировки в среде, представленной пассивными элементами[129].В этих условиях программа собственной деятельностидолжна рационально сочетать глобальные и локальные, долговременные и оперативные планы.
Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществлениеопережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализациифункции планирования.724.4. Психологические механизмы сниженияэффективности планированияи некоторые приемы коррекцииориентировочной основы выполненияэтой функцииХарактеризуя связанные с реализацией этой основнойуправленческой функции психологические проблемы, обратим внимание на то, что в первую очередь они обусловленыспецификой условий, в которых и по отношению к которымэта функция осуществляется. Степень их проявлений будетзависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку напланирование и установками, актуализируемыми на фоневысокой неопределенности или блокады деятельности засчет либо ограниченности «верхом» возможностей для ееосуществления, либо ограниченности вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий по реализацииданной функции.Миллер, Галантер, Прибрам понимали планированиекак иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования,координация планов, удержание планов, сигнал остановки[150].Анализ интервью руководителей среднего звена управления свидетельствует, что чаще всего наблюдаются:1.
Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.3. Преобладание краткосрочных оперативных планов.Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.4. Формальное существование долгосрочных планов.Оперативные планы ориентированы в со73ответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.Эти данные свидетельствуют, что психологические проблемы реализации этой функции не сводимы к проблемампринятия решения (проблемам мышления). Это в первую очередь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая уруководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фонекоторых теряется личностный смысл планирования.
Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечтовыступает в роли плана (совокупность целей и действия,ориентированные на их достижения), то любое отступлениепереживается и оценивается в отрицательном свете! Судя повсему, установка на жесткое планирование укоренилась вотечественной управленческой культуре достаточно глубоко.С совершенно неожиданным подтверждением этого положения мы столкнулись во внепроизводственной сфере. Так,американские педагоги, работавшие в советских пионерскихлагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения в связисо страхом не выполнить намеченный план [39]. Для нас неважно, с чем связан этот страх: с боязнью ли санкций илибоязнью «потерять лицо».
Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенныйстереотип отношения к отступлению от плана.Особо встает вопрос о психологических механизмахснижения мотивации планирования. Нам кажется, что егоследует рассматривать в контексте проблемы квазипотребностей. Программа собственных действий при определенныхусловиях может выступать как система намерений. «Намерение можно характеризовать как сохраняющееся на протяжении определенного времени ситуативное мотивационноепобуждение» [36, с.
164]. К.Левин указывал, что намерениединамически определяется как формирование квазипотребности. Таким образом, в том случае, когда мы действительно74сталкиваемся с планированием собственной деятельности, ане формальным актом составления планов на будущее, создаются предпосылки для формирования намерений, которыев свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективной цели.В этом контексте особенно интересными представляютсяданные Херцберга, послужившие основой для его теории«обогащения труда».
Так, делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом исоздает условия для формирования устойчивой мотивациидеятельности. Эти данные позволяют оценить роль мотивационных побудителей такого рода в ряду прочих [258].Динамичность и одновременно имеющая место «директивность» производственной ситуации подчас служат источником фрустрации этой категории побудителей, что и вызывает соответствующие переживания и последующую деструкцию деятельности планирования. Здесь же необходимовспомнить положение, высказанное Вилюнасом о том, чтодезактуализированное намерение может стать источникомсвоеобразной «эго» мотивации человека. Это происходит втех случаях, когда человек «переключает на цель» желаниебыть хозяином своего слова [36].: Если иметь в виду контекст управленческой деятельности, то невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этойситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразовании вотношении реализации данной управленческой функции.Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование.
Действительно, в изменяющейся ситуации, пожалуй, единственное намерение, котороеможет быть стабильно реализуемым, является намерениепрогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметьвероятностные планы деятельности.75Формирование подобной установки дается с определенными усилиями. Вот как об этом писали Кунц иО'Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обученияуправляющих мы можем утверждать, что они достиглибольшого мастерства в планировании. Раньше они считали,что план обязывает их раз и навсегда придерживаться установленного курса.
Теперь же они понимают, что управляющие управляют планом, а не план управляет ими» [125, т.1, с. 190].Еще в 20-е годы в СССР по инициативе В.В. Добрынинабыли разработаны так называемые «орга-игры». Один извариантов такой игры и служит формированию навыковоперативного планирования. Далее мы даем подробноеописание игры, т.к. считаем, что такой тип игры, неоправданно забытый, может и должен быть возрожден при подготовке профессионалов-управленцев в соответствии с новымиусловиями производственной деятельности.По условию игры выделяются роли «организатор» (синоним руководителя) и «судьба». Также создается экспертнаягруппа, целью деятельности которой является оценка соблюдения игроками некоторых правил.
Суть игры состоит втом, что «организатору» и «судьбе» предъявляется описаниеситуации, а также формулируется цель, которая должна бытьдостигнута. «Организатор» должен разработать план мероприятий по достижению указанной цели в рамках очерченной ситуации. Этот план передается вместе с описанием условий «судьбе», которая должна внести такие изменения вусловия, которые делали бы выполнение плана невозможным.С этими изменениями обстановки материал возвращалсяк организатору, который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения ситуации. На это отводилось10 минут. Переработанный план возвращался «судьбе», ивсе повторялось вновь.
Группа экспертов следит за тем, чтобы вносимые изменения были правдоподобными, чтобыустановленные сроки и условия соблюдались. Игроки,конечно же, не могли вносить изменения в то, что по игреуже76свершилось [112, с. 89]. Процедура, аналогичная указанной,несомненно будет способствовать совершенствованию подготовки руководителей, выработке у них навыков полноценной реализации этой управленческой функции, ибо концентрация усилий и гибкость, по мнению Р.Хенкофа, именно те качества, которые понадобятся управленцам в будущем,поскольку невозможно предсказать, каким оно будет [244, с.11].Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
