Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Следовательно, любые отклонения в их содержании могут быть рассмотрены в контексте его интеллектуальных возможностей, профессиональныхценностей и принципов, полноты и адекватности ориентировочной основы соответствующих действий и особенностеймотивации выполнения данного акта.5.3. Влияние организационных факторов на реализациюфункции организацииСледующая группа эффектов обусловлена необходимостью осуществления организационной деятельности приусловии включенности субъекта этой деятельности в определенную организационную структуру на фоне определенныхорганизационных факторов, в том числе специфическогоделегирования полномочий в этой сфере.Сложность реализации организационной функции встабильно функционирующей организации, т.е. не находящейся в стадии организационного введения, состоит в том,что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности,88нормативами заработной платы).
Организационные структуры большинства наших учреждений очень жестки, что оказывается в противоречии как с потребностями коллективов,так и отдельных работников, в частности, становится препятствием в реализации их собственных целей как в отношениинастоящего, так и в отношении будущего.Отсутствие возможности изменить формально существующую оргструктуру заставляет руководителя за счетперераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реального и формального статуса в организации.Подобное положение дел свидетельствует о том, что ворганизации отсутствуют полноценные условия для реализации одной из основных управленческих функций.
В управленческой литературе существуют указания на те условия,которые необходимы для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности.Это бывает тогда, когда: 1) на основе реализации функциипланирования поставлены поддающиеся проверке цели; 2)дано четкое определение основных обязанностей или области деятельности; 3) существует определенная свобода действийили полномочий «с тем, чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов»; 4) существует полноценноеинформирование [125, т. 1, с. 308].
Чрезмерная жесткостьоргструктур чаще всего препятствует реализации условия3.Чтобы оценить последствия подобного положения дел,обратимся к рассмотрению тех требований, которым по современным представлениям должны удовлетворять организационные структуры.Считается, что организационные структуры должны нетолько обеспечивать полную ясность окружаю89щей обстановки с тем, чтобы каждый знал, что должен делатьи за что он отвечает, но и создавать коммуникативные сетидля обеспечения процесса принятия решений, отвечающихцелям организации [125, т.
1, с. 369].Оргструктуры также должны отвечать требованию динамичности, позволяющей учитывать особенности людей, реализующих роли, их потребности, возможности, привычки.Это не означает, что организационная структура должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей организации и сопутствующих этому видов деятельностей.Однако весьма важным, подчас сдерживающим факторомявляется то, какие лица будут работать в организации.
Какинженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, так иадминистраторы при создании оргструктур должны учитывать особенности своего «рабочего материала» — людей[125, т. 1,с. 375].Не менее важным является следующее положение: организационная структура должна не только обеспечить возможность для всех членов организации осуществить вклад вдостижение ее целей, но и эффективно помогать людям достигать поставленные цели в настоящем и будущем.Исходя из этих требований, легко представить, скольтравматична ситуация чрезмерной жесткости организационных структур как для коллектива в целом, так и для отдельных работников, в том числе для руководителей.
Подобногорода ситуации создают предпосылки для формирования уруководителей установок на нарушение нормативной документации. Однако, прежде чем подобная установка сформируется, руководители, как правило, проходят через этап внутренних конфликтов, эмоциональных издержек.Жесткие оргструктуры на современном этапе могут явиться причиной снижения конкурентоспособности предприятия.Считается, что для развития организации необходимо создание организационных предпосылок конкуренции в самойорганизации.
Организационная среда должна побуждать кконкуренции. Внутренняя конкуренция является официальной политикой многих90динамично развивающихся компаний [176, с. 155]. Понятно,что реализация подобной политики невозможна при жесткихоргструктурах. Более того, руководители, лишенные полномочий в изменении оргструктур, попадают в условия, неспособствующие формированию у них установок на экспериментирование и развитие внутриорганизационной конкуренции.5.4. Влияние личностных факторовна эффективность реализации функцииорганизацииТретья группа эффектов связана с проявлением определенных личностных особенностей на фоне реализации властных полномочий в конкретной области жизни организации.Решения в организационной сфере могут быть прекрасным индикатором структуры профессиональных ценностей,приоритетности тех или иных мотивов деятельности. Этоочень ярко проявляется в условиях реорганизаций, особеннотех, которые направлены на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления.
В этих ситуациях лицам, принимающим решения,приходится делать выбор между экономической целесообразностью и групповыми интересами, интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобысохранить статус конкретного лица, диктует подчас организационно нелепые, экономически невыгодные решения.Приведем несколько вариантов подобного рода решений.Первый из них касается осуществления организационнойдеятельности в условиях противоречия между групповыми иделовыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру.
В связи с необходимостью ее совершенствования, ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент (кстати сказать,редко в достаточной степени обоснованный). В этой ситуации весьма рас91пространенным оказывается решение, когда сокращение какбы максимально спускается «вниз», на более низкие уровниоргструктуры и организационные преобразования максимально касаются в первую очередь нижних уровней оргструктуры.
Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности персонала. Изменение целей иструктуры деятельности осуществляется за счет расширениякруга обязанностей, хотя часто это не согласуется с научнообоснованными нормами загрузки персонала.Второй вариант, который позволяет решить вопрос о сокращении персонала так, чтобы и волки были сыты, и овцыцелы, подразумевает отпочковывание филиала, дочерней организации и т.д. После такой реорганизации количество персонала не уменьшается, а' увеличивается.
Понятно, что обаварианта оргпреобра-зований могут возникнуть только в техслучаях, когда накладные расходы оплачиваются не изсредств предприятия. В принципе, целесообразным представляется создание специальных учреждений, занимающихся организационным проектированием. Только деятельностьспециалистов «извне», не связанных групповыми интересамии личными привязанностями или обязательствами с персоналом реорганизуемого учреждения, а также экономическийфактор позволяют избежать подобного рода оргнововведений.Следующий вариант состоит в том, что упразднение некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, связанным с конфликтной активностью.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
