Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

Возникает опасность запаздывания и недостаточного обоснования этих решений, что чревато немалымипотерями. В этой ситуации представляется анахронизмомруководитель, замыкающий на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальниковслужб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. Онне только не делегирует полномочия, но даже узурпируетнормативно закрепленные права руководителей низших уровней» [165, с.

224—225].В принципе, делегирование полномочий не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Весь вопрос в том,как делегирование осуществляется. «Если управляющийдолжным образом делегирует подчиненному полномочия повыполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальникаминимальное98количество времени. Однако, если полученное подчиненнымзадание невыполнимо или нечетко сформулировано, илиподчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будетвынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного» [125, т.

1, с. 387].Таким образом, делегирование полномочий — это нетолько передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферыдеятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.Существует масса психологических предпосылок, обуславливающих нерациональное делегирование полномочийили вообще его отсутствие в практике конкретного лица.Достаточно полный их перечень дан С.Ковалевским. Онуказывает, например, что отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени уруководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности.

Это очень интересноенаблюдение. Обычно, когда рассматривается вопрос о диапазоне управления, основная проблема видится в том, чтобыдиапазон не был неадекватно широк, что обуславливает перегрузку руководителя и снижение эффективности его деятельности. За счет делегирования полномочий возможно расширение диапазона управления, но в свою очередь и установкана делегирование оказывается связанной с величиной диапазона управления.Одним из серьезных мотивов, также препятствующихнормальному делегированию полномочий, является страхпотери авторитета.

С.Ковалевский ссылается на исследования Г.Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желаютпользоваться услугами специалистов из-за страха потерятьпрофессиональный авторитет [107, с. 32]. К таким же результатам приво4*99дит неадекватно завышенная профессиональная самооценка,страх перед будущим, выражающийся в нежелании выращивать потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано.Особый мотив отсутствия делегирования полномочий —страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию оградить себя от риска, взяв все в свои руки.Очень интересный мотив недостаточного делегированияполномочий — отсутствие четкого плана действий. В самомделе, человек, который не имеет четкого, ясного представления о иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д., навряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия [107, с.32—34].Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный моральнопсихологический климат, наличие конфликта между руководителем и его непосредственными помощниками, недовериек моральным качествам исполнителей.Особенности делегирования полномочий выделяютсярядом авторов как один из системообразующих факторовстиля управленческой деятельности.

Подобная традицияидет от К.Левина, предложившего следующую классификацию стилей:1. Авторитарный, характеризующийся практическимотсутствием делегирования полномочий исполнителям в отношении организации, планирования, контроля, выбора способа достижения поставленныхцелей.2. Демократический, предполагающий рациональноеделегирование полномочий, позволяющее максимально «обогащать» труд исполнителей, использоватьих коллективный потенциал при сохранении за руководителем функции контроля в ключевых вопросах.3. Невмешательский, характеризующийся неоптимальным делегированием полномочий, приво100дящим к самоустранению руководителя от процессауправления и потере контроля за ситуацией [9].Отечественные исследователи стилей управленческойдеятельности, используя сходную терминологию и обозначая соответствующие стили как директивный, коллегиальный и попустительский, указывают на то, что целостныйстиль содержит в определенном соотношении компонентыкаждого из перечисленных стилей [69].

Стиль, таким образом, обозначается в зависимости от приоритетности тех илииных компонентов.Завершая этот раздел, еще раз подчеркнем, что способыреализации функции организации, выступая прекраснымдиагностическим материалом, могут свидетельствовать обиерархии мотивации при решении руководителем профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний врамках соответствующей роли, о степени целесообразностиориентировочной основы деятельности, интеллектуальныхвозможностях, сложившихся установках.Очень интересной характеристикой руководителя является способ разрешения конфликтов, порожденных неполным делегированием полномочий по изменению оргструктуры подразделения, а также степень активности по снятиютакого рода противоречий.

Мы, например, неоднократновстречали ситуации, когда руководители, не желая развиватьактивность по изменению оргструктуры подразделения,минимизируя свои усилия и личные издержки, пыталисьсохранить в структуре подразделения перспективного молодого специалиста, создавая условия, работающие на снижение профессиональной самооценки, с тем, чтобы снизитьвероятность его статусных притязаний. Понятно, что информация о такого рода тактике разрешения противоречий ворганизационной сфере свидетельствует о весьма своеобразной установке в отношении развития персонала и значительно дополняет любой тестовый материал, характеризующийличность руководителя.101Глава 6.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ6.1. Сущность контроляА.Файоль дал следующее определение контроля: «Напредприятии контроль заключается в том, чтобы проверять,все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами,разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель — выявить слабые места и ошибки, своевременноисправить их и не допускать повторения. Контролируется все:предметы, люди, действия» [125, т. 2, с. 365].Методы контроля — способы проверки состояния дел,определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, нормморали. То, что в отечественной управленческой литературеобозначается как методы контроля, по сути являются организационными формами осуществления контроля.

Действительно, что такое инспекция, ревизия производственнойи хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль, ведениеконтрольной картотеки? Выделенные таким образом, они необразуют систему. Это прекрасный пример сложности установления отношений между такими понятиями, как метод,прием, средство. Но так или иначе, руководитель, осуществляя эти мероприятия, реализует функцию контроля. Взависимости от уровня управления, контролируемой сферыдеятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль — вариант обратной связи в сложной системе.Рассмотрим контур обратной связи управленческогоконтроля [125, т.

2, с. 374].102В отечественных схемах часть из указанных блоков относится к функции регулирования. Однако и внесение их вфункцию контроля оправдано, т.к. контроль без программыкорректирующих действий, без реализации этих действийтеряет смысл.

Кроме того, сами результаты реализации контроля также подлежат контролю с точки зрения их эффективности. Именно это позволяет замкнуть систему в кольцо.Как мы уже указывали ранее, существует множествоконкретных мероприятий, реализующих контроль. Но вовсех случаях необходимо выполнение двух условий: наличиеплана и каких-либо нормативов, а также организационныхструктур, ответственных за соответствующие вопросы.6.2. Виды контроляВыделяют три, отличающиеся по структуре деятельностии целям, вида контроля: текущий, опережающий, результирующий.Текущий контроль предполагает три этапа:1.

Установление нормативов.2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.3. Корректирование отклонений от плана или норматива.Как мы видим, реализация этого контура обратной связив реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потерь времени и отсрочки кор103ригирующих воздействий возможно усугубление положения,переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи сэтим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы.

Это — опережающийконтроль^Опережающий контроль базируется на предвидении.Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контроля следующим примером: «...если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он неждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем,как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что горапредставляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость» [125, т.

2,с 378].(Использование опережающего контроля предполагает"контроль за вводными переменными и прогноз развитияситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразитьв этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку вводных данных вконтексте их контрольных значений, наметить и осуществитькорректирующие мероприятия. В народной мудрости сущность опережающего контроля отразилась в пословице:«Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!»- Информация о вводных переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМи быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактортакже влияет на эффективность опережающего контроля.Имея систему опережающего контроля, руководительуже может не тащиться в хвосте у событий, а вносить изменения в систему до снижения параметров ниже некоторыхкритических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклоненияхвводных переменных, но и о критических точках.

Характеристики

Список файлов книги