Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Точнее сказать, руководитель в качестве внутреннего, а часто ивнешнего средства104собственной деятельности должен иметь представление осистеме критических точек, которые на уровне необходимогои достаточного обеспечивают возможность осуществленияопережающего контроля.Понятно, что организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим возможностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым егоустановкам^Для постановки системы опережающего контроляГ.Кунц предлагает руководителю ответить на следующиевопросы:-^1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?2. По каким признакам вернее всего можно судить отом, что эти цели не выполняются?3.
Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?4. Каким образом можно получить информацию о том,кто конкретно несет ответственность за те или иныенеполадки?5. Разработка каких нормативов потребует наименьшихзатрат?6. Для каких нормативов сбор данных экономическиоправдан?Как мы уже указывали в разделе, посвященном планированию, исследователи управления особое место в системетребований, предъявляемых к руководителю, отводили темиз них, которые обеспечивают возможности осуществленияопережающего контроля.Исследования показывают, что степень представленности и направленность опережающего контроля вдеятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистеморганизации.
Например, при приоритетном значении дляконкретного лица внеформальной подсистемы опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом105контексте исполнителю становится особенно актуальнознать, условно говоря, с какой ноги встал начальник, стем, чтобы определиться, о чем и когда его необходимоинформировать. Или, для подчиненного становится ориентиром в структуре внеформальных отношений с кем ив каком порядке, например, поздоровался начальник.Так или иначе, но ориентировка на опережающийконтроль предполагает кристаллизацию внутреннихсредств деятельности: системы параметров, подлежащихоценке, критериев отклонений данных параметров.
Следует заметить, что эти внутренние средства, рефлексируясь, становятся поговорками, шутливыми правилами(«Держи нос по ветру», «Не лезь поперед батьки в пекло»и т.д.), а иногда и вполне серьезно декларируются в кругу референтной группы, подчиненных. Таким образомони становятся не только составляющей собственнойуправленческой концепции руководителя, но и факторомформирования профессионального сознания специалистов.
Это, естественно, относится не только к функцииконтроля, но и ко всем прочим функциям. Так, проблеманеадекватного стимулирования выражается, например,поговорками «Инициатива наказуема», «Молоток бьет повыступающему гвоздю».Но возвратимся к опережающему контролю. Парадокс состоит в том, что в отечественной практике экономически обоснованных систем опережающего контроля, кроме, пожалуй, системы управления качеством,практически не встречается.
Вместе с тем, в настоящеевремя предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровненебольших по объему деятельности предприятий. Так,предпосылкой выживания предприятия в условиях рынкаявляется отлаженный опережающий контроль в сферекоммерческой и финансовой деятельности или «контрольобязательств по Тиберту» (см. подробнее у Обэр-Крие[163, с. 191]).106Наряду с текущим и опережающим контролем можновыделить еще один его вид. Это — контроль выполненияили результирующий контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какойлибо деятельности, образцу, ожидаемому результату илинормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный отрезок времени, оцениваютпредъявленный продукт деятельности.Контроль выполнения или результирующий контрольцелесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе возможны выводы,способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе.
Итог результирующего контроля состоит не только в оценке деятельности конкретныхлиц, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в выводах, в рбобщенной форме вскрывающихпричины отклонений, если таковые выявлены, а также вопределении пути и механизмов устранения причин, ихпородивших.Как правило, делаются выводы о необходимости применения соответствующих санкций в отношении исполнителей или организаторов исполнения.
В тех случаях, когдаосновное внимание результирующего контроля сосредоточено на выявлении положительного опыта, должно бытьсделано заключение относительно условий и механизмов,позволивших достичь соответствующих результатов, атакже относительно оценки и мер стимулирования исполнителей. Комплексные проверки предполагают сочетаниеэтих задач.6.3. Нарушения в структуре деятельности пореализации контроляСтруктура действий по реализации различных видовконтроля различна, различны их причины и последствия.Остановимся на этом подробнее.107Текущий контрольСтруктура дейст1. Выделениепоказателейфункционирования системы,подлежащихконтролю2.
Введение критериев отклонения параметрови их критических величин3. Организациявыявления соответствующихотклонений,втом числе: получение информации, сличение,выявление отклонений, оценка отклонений4. Определениекорректирующихвоздействий5. Организациякоррекции108Типичные наа) отсутствие системности при выделении показателей,подлежащих контролю;б) их избыточность;в) фиксация внимания на второстепенных показателях;г) игнорированиекосвенных показаа) нечеткие критерии;б) отсутствие указаний на значимостьа) отсутствие оперативности и систематичности;б) представлениеинформации вформе, затрудняющей ее осознаниеОтсутствие системности воздействияа) недостаточнаяоперативность;б) неправильноеопределение субъекта корригирующего воздействия;в) суетливость,противоречивость укайПоследствияа), в), г) фрагментарность контроля;в) низкая прогностичность показателей;б) перегрузка каналов информации,большие экономические издержкиа) трудности регистрации;б) ошибки квалификации отклонеа), б) запаздываниеответов;б) ошибки, обусловленные неверной идентификациейФрагментарность,дополнительныеосложненияа) запаздывание,усугубление положения;б) конфликты;в) растерянностьперсонала, т.к.
мероприятия не даютожидаемого эффектаВОЗВРАТ К РЕАЛИЗАЦИИ БЛОКА 36. При выявленииотклонений - повторение блоков 3,4, 5Опережающий контрольСтруктуТипичПоследствияра дейстные най1. Определениеа) выделение для а) низкая эффеквводных перемен- контроля перетивность; внесеных системыменных с низкойние в систему непрогностичадекватных возностью;действий;б) неадекватныйб) неадекватныемасштаб контроля экономическиеиздержки2. Введение системы критериев ивеличин отклоненийа) нечеткие критерии;б) неверное определение величинотклоненийа) трудности регистрации;б) ошибочная квалификация отклонения3. Организациясистемы контролявводных переменныха) несвоевременность;б) предоставлениеинформации вформе, затрудняющей ее опознание;в) неправильноеопределение субъекта деятельностиа) низкая эффективность;б) запаздывание иошибки, обусловленные невернойидентификацией;б фрагментарностьвоздействия;в) конфликтыРезультирующий контрольСтруктура дейст1.
Построениемодели идеального продуктаили исполнения;выделение системы признаков,подлежащих контролюТипичные наа) система признаков не соответствует сущности модели;б) подмена критериев2. Организациямероприятий поконтролю:а) процедуры;б) субъекты;в) периодичностьа) мероприятия несоздают предпосылок для защиты отискажений информации;61) недостаточнаякомпетентностьконтролирующих;62) неадекватныеустановки у контролирующих;63) неадекватныемотивы контроля;в) слишком частыйконтроль3. Заключение по а) заключениерезультатам про- имеет констативеркирующий характер,конструктивныйанализ условий имеханизмов повышения эффективности достиженияцели отсутствует;б) неадекватныесанкции по силе,субъектуПОПоследствияа), б) расхождениедекларируемоймодели и реальновыступающей кактаковая, переживание несправедливого происходящего, дискредитация инспектирующей инстанцииа) снижение эффективности контроля;61) снижение эффективности контроля;62) односторонность, заданностьоценок;63) контроль выступает как средство достижениягрупповых илиличных целей;в) экономическиеиздержки и дезорганизацияа) не создаютсяпредпосылки дляконструктивногоиспользованияопыта организации;б) конфликты внравственной сфере, межличностныеи межгрупповыеконфликты©?С Психологические предпосылкинеоптимальной реализации функцииконтроляКонкретные варианты неоптимальной реализации функции контроля имеют различные психологические причины,которые по уровню могут быть отнесены как к концептуальным предпосылкам деятельности, так и к мотивационному или операциональному уровням.
В этом же качествевыступают также и неоптимальные психические состояниясубъектадеятельности,егоиндивидуальнопсихологические особенности, некоторые установки. Существенно, что внешне сходные нарушения деятельностимогут иметь различные психологические причины. Так, например, нарушение периодичности контроля, неоптимальное выделение параметров и критериев контроля могутиметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализацииконтроля, т.е. при нарушениях операционального уровня,при попустительском стиле управленческой деятельности,при инертности, трудностях переключения в деятельностии т.д.Диагностически очень показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля.
Это проявляется, в искажении направленности контроля. В этомслучае в качестве критериев эффективности выступают непоказатели состояния системы в контексте основных целейи задач, которые перед ней стоят, на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели.Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результирующий и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этойдеятельности. Широко известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях работали сразу несколько кон111тролирующих групп, представляющих как вышестоящиеуровни управления, так и общественные организации.Наблюдаются также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средствопсихологического давления на нижестоящий уровеньуправления, т.е.
на подчиненного. Контроль используетсякак средство формирования неоптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожностив целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменениеего волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь егов деятельность, которая требуется контролирующей инстанции. В обобщенном виде схема подобного взаимодействия приблизительно такая: контролирующая инстанция, или лицо, осуществляя проверку, фиксирует внимание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельности подконтрольного лица.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
