Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехническихпредприятий психолог, проведя исследование аппаратауправления, констатировал его низкую компетентность. Приближайшем же сокращении численности персонала его ставка была упразднена. Потребность же предприятия в услугахспециалистов-психологов все же существовала и, сокративсобственного психолога, администрация стала приглашатьдля сотрудничества «варяг», выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую92платило бы психологу, находящемуся в штате.
Понятно, чтопричина сокращения соответствующей ставки не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от «неудобного»работника.Оргструктура или статус могут не только упразднятьсяпо мотивам неделового характера, но и создаваться по этимже мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы «под кого-то». Обычно это лицо, принадлежащее квышестоящему уровню управления (как в структуре формальной, так и вне-формальной организации), причастное ккакой-либо группе, в поддержке которой заинтересован органили лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры.Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной деятельности также может возникать на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранитьуважение, «лицо» в ситуации ожиданий со стороны более высокого иерархического уровня.
Отражением этого являетсяизвестный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, профессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональныхценностей). Фабула анекдота такова: опытный руководительоставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он поместил рекомендации в три конвертаи указал, в какой последовательности их вскрывать. Какие жерекомендации там содержались? Первая указывала на необходимость критиковать предыдущее руководство. Вторая гласила: «Начинай реорганизацию», третья — «Готовь три конверта».В этом сюжете очень четко воспроизведена совокупность, задач, решая которые, можно без особого позитивного вклада в дела организации «держаться на плаву»и даже подниматься по должностной лестнице.
К сожалению, очень многие реорганизации обусловле93ны именно таким проявлением «административного зуда».Подчас, изменяя организационные структуры, руководители руководствуются мотивами престижа, а не осознанной необходимости. Тогда создаются службы и подразделения, выполняющие роль «украшения». К числу таких украшений довольно часто относятся социологические и психологические службы на предприятиях. В этом случае руководство не в состоянии сформулировать свои ожидания вотношении этих подразделений; результаты их деятельностиигнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; условия и режим работы таковы, что препятствуют нормальному функционированию службы; подбор кадров неадекватен.Ясно, что при подобном стечении обстоятельств эффективность деятельности таких подразделений очень низка.Бывает, что инициатива в оргнововведениях связана среализацией статусных потребностей.
Так, руководительгруппы может достаточно туманно, но весьма активно обосновывать необходимость расширения штата его сотрудников, что иногда автоматически приводит к изменению статусагруппы (группа может быть преобразована в лабораторию).Понятно, что статус заведующего лабораторией более значим, чем статус руководителя группы. Аналогичные результаты достигаются при фиксации внимания на какой-либо незначительной задаче или функции, для создания образатого, что в свете текущего момента актуально, или можетбыть увязано с интересами кого-либо из значимых для руководства людей. Таким образом повышается субъективнаязначимость именно этой сферы деятельности или функциидля лиц, принимающих решение в сфере оргпреобразований.И в том, и в другом случае причиной кристаллизации элемента оргструктуры является уровень активности инициатора организационного процесса, а не объективная значимостьсоздаваемого подразделения для организации или более широкого социума.94Перечисленные особенности мотивации организационного процесса приводят к возникновению удивительноэкономически нецелесообразных и опасных с психологической точки зрения оргструктур.
Примером подобного организационного убожества может быть подразделение, состоящееиз одного подчиненного и начальника [107, с. 33].Каковы психологические издержки нерациональныхоргнововведений? Любые организационные нововведениязатрагивают широкий спектр интересов как трудовых коллективов, так и отдельных работников. Практически всегдасуществует такой период в подготовке нововведения, когдаинформация о нем уже стала достоянием коллектива, аполной ясности в том, как и что именно будет проходить,еще нет.
На этом фоне возникают условия для переживанияперсоналом неопределенности в отношении возможностиудовлетворять очень широкий спектр потребностей. Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью,коммуникативной активностью в коллективе. Это, естественно, сказывается на качестве деятельности подразделений, уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногдаменьшей, иногда, при плохой организации информирования,— большей. Естественно, что по ходу нововведения и послеего завершения персонал достаточно четко осознает степеньпозитивных перемен, «выигрыш» и оценивает его в свете«издержек», в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения оргпроекта.Если «издержки» не соответствуют ожиданиям или «выигрышу», то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, создается почва для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров вотношении нововведений вообще.
В крайних случаях страдаетимидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивыдеятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным95просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые иэгоистические мотивы.Многие просчеты оргпроектирования связаны с неадекватной реализацией функции планирования, в частности, припрогнозировании социальных последствий тех или иныхоргнововведений.
В этом случае можно наблюдать следующие варианты:1) Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будутдумать и переживать в связи с нововведением, какие действия они предпримут, не ставится.2) Прогнозируется конечный результат, в частности,возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но процессуальные эффекты, которые подчас могут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются.
О них многиеруководители просто не осведомлены.3) Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но ониигнорируются, недооценивается их значимость в общемконтексте реализации нововведения («Перемелется, мука будет», «Новое рождается в муках», «Поговорят и перестанут»— вот типичные ответы на замечания о необходимости оценить социальную реакцию на конкретные действия администрации в условиях нововведения). Очень часто это являетсяотголоском специфической управленческой концепции, базирующейся на традициях административной системыуправления и реализуемой в структуре авторитарного стиляруководства. Для таких руководителей принцип «корпоративного духа», сформулированный еще в начале века Файолем, остается пустым, а иногда и вредным звуком.Из этих наблюдений вытекает, что диагностическоезначение приобретают не только особенности обоснованияоргструктур при оргнововведениях, рассматриваемые в отношении с реализуемыми при этом личными и корпоративными интересами инициаторов этого процесса, но и отношение руководителей к96прогнозированию социальных последствий этих нововведений и ориентировка на использование результатовпрогноза в этой сфере.Необходимо обратить внимание на то, что установкаруководителей и персонала в отношении инновационныхинициатив является весьма важным фактором, когда речьидет об оценке перспектив конкретной организации.
Дело втом, что условия рыночной экономики предполагают чрезвычайную гибкость предприятия. Хотелось бы сослаться наисследования А.Чандлера, Д.Лоржа, П.Лоуренса, показавших, что лучшие результаты в бизнесе у тех компаний, которые через изменения оргструктур динамично реагируют назапрос рынка. Чем динамичнее рынок, тем динамичнее должна быть реакция, и в том числе в оргнововведени-ях [93, с.176].Jkf*. Психологические эффекты неоптимального делегирования полномочийОргнововведение — пока еще довольно редкое явление ворганизациях.
Более часто руководители реализуют функцию организации в своих подразделениях за счет делегирования полномочий. Делегирование полномочий связано спроцессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческихфункций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализацией управленческих функций.Рациональное делегирование полномочий — непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточитьсяна решении перспективных задач.
Именно делегированиеосвобождает возможности руководителя для углубленнойразработки так называемого стратегического фактора. Подэтим С. Ковалевский понимал более слабое, чем иные, звенов органи4-66397зации, которое может выступать в роли ограничивающегофактора. Понятно, что если руководитель перегружен текучкой, ему не удается уделять должное внимание этому фактору.Делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, т.к.
это создаетпредпосылки для более полного использования потенциалаисполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает включенность в реализацию принятых решений. Делегирование полномочий удовлетворяет, как указывал А.М.Омаров, естественную потребность человека в свободе действий. Идеальной является такая степень делегированияполномочий, которая соответствует формуле: «Никогда неделай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью дляжизни» [165, с. 223].Требования к делегированию полномочий особенно актуальны для современного производства. «С увеличениеммасштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает также, как уже было замечено, сложность решений, труднее становится координация работ подчиненныхподразделений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
