Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Оносочетается с ущербностью самих планов, программ действий. Если рассматривать программу как продукт аналитикосинтетической деятельности, то она, в принципе, должнаудовлетворятьтребованиям,сформулированнымТ.Котарбинским в одном из наиболее известных праксеологических исследований [115]. По его мнению, план должен быть целеустремленным, пригодным для достижениятой цели, ради которой он создан. Выполнимый план долженбыть экономичным, т.е. должно быть экономичным его составление, более или менее легким должно быть пользованиеим. Подбор и действия факторов, которые он предлагает вопределенном алгоритме, должны быть более экономичными, чем те же, но при ином алгоритме их использования.Необходима максимальная ясность плана, что обеспечиваетлегкость его использования.Планы должны удовлетворять требованию единства инепрерывности, понимаемых как отсутствие внутреннегопротиворечия, тогда каждое действие выступает как подготовительное для последующего] Отсутствие единства и непрерывности Т.Котарбинский демонстрирует следующим примером.
Учреждение «X» получило 14.VI.1952 г. распоряжение о том, чтобы в течение трех дней с момента его поступления, но не позднее 10.VI.1952 г., представило учреждению«Y» отчет, который нужен для конференции, назначеннойна 11.VI.1952 г. [115, с. 157].Следующие требования к плану — точность и гибкость(пластичность). Пластичность подразумевает, что77план не должен предписывать определенный шаг там, гдеэтот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств.Он не должен также предписывать действий, суживающихвозможность последующего шага. План к тому же должен быть«познавательно обоснован».Если говорить о целеполагании в отношении деятельности других лиц, то его рациональное осуществлениепредполагает выбор в качестве общей базовой цели главноенаправление деятельности, формулирование цели не какпроцесса, а как ожидаемого результата.
Общая цель должнабыть разбита на подцели, которые выступают как средствадостижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Подцели не должны быть противоречивыми. Для каждой подцели устанавливаются критерии ее достижения [230,с. 318].Если же рассматривать реальные планы руководителейсреднего звена, то типичные их погрешности состоят:1. В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объемепокрывает цель или подцели пересекаются).2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.3. В смещении фокуса внимания к второстепеннымцелям.Наши руководители достаточно часто становятся жертвами нерационального поведения в ситуации необходимостиустановления приоритетов между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность»].Анализ данных, полученных по методике, аналогичной использованной Л.Зайвертом [80], показал приблизительнотакой же, как и в его результатах, расклад ситуаций по ихважности для достижения целей руководителя в целом и поих представленности в общем объеме дел.Методика состояла в том, что первоначально были получены на основе самоотчета и фотографии рабочего временисписки осуществляемых руководителем дел, решаемых задач.Затем сами руководители должны бы78ли разнести эти дела по трем категориям: А - важнейшиезадачи, Б — важные задачи, В — менее важные задачи.Категория А составляет, по данным Л.Зайверта, примерно 15% количества дел, которыми занят руководитель.Но значимость вклада этих дел в достижение цели можетсоставлять 65%.
По нашим данным, соответственно 18%и 70%. Категория Б составляет, по данным Л. Зайверта,20% от общего числа, приблизительно таков же их вкладпо значимости. По нашим данным, соответственно 18% и15%. Категория В — около 65% (68% по нашим данным),но они имеют незначительную долю (15% и 2% по нашим данным) от «стоимости» вклада всех дел в достижение общих целей.Этот расклад приблизительно соответствует принципу Парето, который гласит, что внутри группы илимножества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует ихотносительному удельному весу в этой группе. Эмпирически исследователями, работающими в различныхотраслях, было получено соотношение 80:20.
Таким образом, говоря о работе, можно интерпретировать это соотношение следующим образом: 80% затрачиваемоговремени приносит 20% общего итога и наоборот [80, с.102-103].Сходные результаты были получены нами при опросе руководителей среднего звена при помощи модифицированной методики Сэва. Испытуемых просилираспределить рабочее время двадцати дней по типичнымвидам деятельности. Понятно, что это делалось достаточно приблизительно. Затем их просили указать, какиезатраты они считают рациональными, а какие — менеерациональными.
В принципе соотношение Парето былоподтверждено.(Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных планах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оцениваемые как менее важные. Интересный феномен состоит также и в том, что срочность у части испытуемыхидентифицируется с важностью, что не всегда оправдано.79Следует отметить, что существует достаточно эффективный способ обогащения ориентировочной основывыполнения функции планирования.
Этот обучающий приембазируется на использовании методики, аналогичной методике Сэва, и приводит к значительно лучшей дифференциациируководителем целей по значимости. Испытуемым предлагается дважды распределить рабочее время двадцати дней потипичным видам деятельности. Первый раз — как это имеетместо в реальности, второй — как это могло бы быть целесообразно. Попутно испытуемые должны отметить те виды работ, выполнение которых они хотели бы делегировать своим подчиненным. Между второй и первой серией испытуемых знакомят с принципом Эйзенхауэра [80, с. 108], которыйсостоит в том, что дела классифицируются по двум основаниям: «срочность» и «важность». В результате этой процедуры выделяются четыре категории дел или задач.
Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, ккакой категории относятся соответствующие задачи. Так, деласрочные и важные считаются приоритетной категорией и ихделегирование не допускается, срочные и менее важныедолжны делегироваться, важные и менее срочные могут бытьосуществлены позднее, менее важные и менее срочныедолжны делегироваться, но могут быть и сокращены.Сравнивая тенденции изменения желаемого раскладавремени у испытуемых, знакомых с принципом Эйзенхауэра,и тех, кто не классифицировал задачи, опираясь на этотпринцип, мы нашли, что результаты значительно отличаются: делегирование в большей степени обосновывается неличными склонностями, а объективным местом и весом задачв структуре подцелей.Понятно, что переориентировка в экспериментальнойситуации не гарантирует изменение подхода к принципампланирования в реальности, но дает надежду на возможность формирования более рациональных навыков осуществления этой деятельности.80Остановимся еще на одной, пожалуй, самой распространенной, если иметь в виду операциональный уровень,погрешности планирования.
Это слабая про-гностичностьзамыслов. Как правило, прогнозируются прямые следствия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществляется, особенно в социальной сфереЛВ связи с этим по-современному выглядят требования кличности руководителя, сформулированные еще в середине 20-х годов Я.С. Улицким [227]. Так, к профессиональноважным качествам были отнесены последовательность мышления, его прогностичность, особенно в отношении собственных распоряжений, умение абстрагироваться и видетьобщие закономерности. М.Б. Гросман, сформулировав требования к деятельности руководителя из 12 позиций, способность предвидеть вынес на второе место [112].В связи с этим одной из существенных задач подготовкируководителей является формирование у них установки напрогноз в отношении последствий реализации принятыхпланов.
Показательными в этом смысле представляютсяданные, полученные коллективом авторов под руководствомК.Ладензака. /Оказывается, что достаточно задать испытуемым вопрет «Что произойдет, если...», чтобы расширить круграссматриваемых последствий принимаемых решений. Благодаря подобному вмешательству улучшается учет среднесрочных и долгосрочных последствий [128, с. 89].С психологической точки зрения, подобный вопроспредставляет собой внешнее средство для создания ориентировочной основы функции планирования с существенной ориентировкой на прогноз развития ситуации.Обратимся к рассмотрению роли интересов личности вреализации рассматриваемой функции.
На существование,подобной связи обращал внимание B.C. Лазарев. Анализ конкретных материалов, в частности, интервью руководителей,позволяет предположить достаточно сложные взаимодействия между этими феноменами. Это связано с особенностяминаправленности81интересов у конкретного субъекта деятельности. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
