Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 39
Текст из файла (страница 39)
Рассмотрим это на примере использованияморальных санкций по отношению к неуспешному исполнителю. Для этого воспользуемся перечнем способов осуществления критики, составленным Ю.Д. Красовским на основе наблюдений за действиями руководителей. Им выделяются следующие способы:1. Безличная критика. («В нашем коллективе есть ещеработники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».)2. Критика-замечание.
(«Не так сделали. В следующийраз советуйтесь».)3. Критика-предупреждение. («Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»)4. Критика-требование. («Работу Вам придется переделать!»)5. Критика-озабоченность. («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких нашихтоварищей как...»)6. Критика-опасение. («Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком жеуровне».)7. Конструктивная критика. («Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»)8.
Критика-укоризна. («Что же сделали так неаккуратно? И не во время?!»)9. Критика-смягчение. («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы».)10. Критика-похвала. («Работа сделана хорошо, но —только не для этого случая».)11. Критика-удивление. («Как?! Неужели Вы не сделали эту работу?! Не ожидал?!»)12. Подбадривающая критика. («Ничего.
В следующийраз сделаете лучше».)13. Критика-надежда. («Надеюсь, что в следующий разВы сделаете это задание лучше».)14. Критика-вызов. («Если допустили столько ошибок,сами и решайте, как выходить из положения!»)21215. Критика-аналогия. («Раньше, когда я был таким,как Вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну ипопало же мне тогда от моего начальника!»)16. Критика-ирония. («Делали, делали, и ... сделали. Работа что надо! Только как теперь в глаза начальствусмотреть будем?!»)17. Критика-сопереживание. («Я хорошо Вас понимаю,вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое.Ведь дело-то не сделано...»)18. Критика-упрек.
(«Ну что же Вы? Я на Вас так рассчитывал!» или иной вариант: «Эх Вы! Я был о Вас гораздо более высокого мнения!»)19. Критика-сожаление. («Я очень сожалею, но долженотметить, что работа выполнена Вами некачественно».)20. Критика-намек. («Я знал одного человека, которыйпоступил точно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо...») [118, с. 196].Мы расположили варианты высказываний в ином порядке, нежели в источнике.
В номерах с 1 по 14 мы видимвысказывания, с той или иной степенью жесткости фиксирующие факт несовпадения ожиданий с результатом деятельности исполнителя в форме, соответствующей формальным взаимоотношениям. 15—17 — предполагают идентификацию руководителя и подчиненного, 18—19 - на первый планвьщвигают чувства взаимодействующих сторон. И то, идругое уже не имеет отношения к процессу реализации властных полномочий. 20 - вариант информирования, но опятьже без фиксации внимания на ролевых отношениях.
Этуфразу мог бы сказать и не начальник, однако ее ориентирующий смысл не изменился бы. Таким же образом можномодифицировать и форму предъявления требований, привнося в нее в уместном случае элементы неформального общения. Однако уместной должна быть не только ситуация,но и степень, мера «онеформаливания» взаимодействия, поскольку оптимум здесь не совпадает с максимумом, что ипозволяет213сохранить между партнерами подобающую деловому общению дистанцию.В каких ситуациях в структуре управленческого взаимодействия могут быть эффективными подражание и эмоциональное заражение? Руководителю подражают, он передаетсвое эмоциональное состояние другим, если он характеризуется высоким социометрическим статусом в кругу своих подчиненных, если он неформальный лидер в своей контактнойгруппе.
Лидирующее положение в группе делает более эффективным и взаимодействие, основанное на внушении иубеждении исполнителей. Аргументы и призывы авторитетного лица оказывают на партнеров по общению гораздобольшее воздействие, чем аргументы человека с низкимстатусом. Таким образом, при совпадении статуса руководителя в формальной и неформальной подструктурах, он получает дополнительные рычаги воздействия: расширяется репертуар используемых средств, повышается субъективнаязначимость для партнеров по общению используемых имаргументов.Информирование коллектива является краеугольнымкамнем эффективного управленческого взаимодействия. Ономожет характеризоваться с точки зрения своевременности,полноценности или адекватности по объему, содержанию икогнитивной сложности, внутренней непротиворечивости, атакже в связи с используемыми руководством каналами распространения информации.
Особое место при информировании занимает создание в каждом конкретном случае адекватного целям взаимодействия информационного контекста. Одно и то же по содержанию сообщение может различнотрактоваться теми, кому оно адресовано, даже подчас приобретает для них смысл, который не имелся в виду лицами,осуществлявшими информирование. Предвосхищение подобного рода эффектов и выбор подходящего для целейвзаимодействия контекста является очень ценным навыком руководителя. Про таких говорят: «Он знает, к комукак подойти».Проблема когнитивной сложности сообщений в управленческом взаимодействии также достаточно ак214туальна. Если мысль сформулирована слишком сложно,возможны ситуации, когда ее неправильно или недостаточноточно поймут, соответственно, и последующие действия могут быть неадекватными.
Если информация предъявлена впримитивной форме, не соответствующей ожиданиям исполнителей, то это может вызвать у них раздражение, послужитьпричиной снижения авторитета руководителя.В реальном управленческом взаимодействии достаточночасто встречаются ситуации, когда информирование осуществляется с использованием как формальных, так и неформальных каналов коммуникации. Руководитель может воспользоваться неформальными связями конкретных исполнителей, чтобы обратить их внимание на какие-либо обстоятельства, проблемы и вызвать на фоне этой информации определенную реакцию.
Это осуществляется как в форме такназываемой «утечки информации», так и в виде просьбы «подружески» обратить чье-либо внимание на определенныеобстоятельства, чтобы были сделаны соответствующие выводы. Для многих руководителей, а подчас и управляющих систем целых организаций, проблемой оказывается рациональное сочетание формальных и неформальных каналов коммуникации при информировании как исполнителей, так и внутри управляющей подсистемы.
Несвоевременное и недостаточное официальное информирование становится причинойзаполнения информационного вакуума слухами и домыслами.Преимущественное использование официальных каналов сужает спектр возможностей руководителей, т.к. официальноеинформирование диктует определенный контекст взаимодействия, его форму, а нередко и направленность развития событий.
Так, если некоторая информация стала достоянием вышестоящего уровня управления с использованием, например, неформальных каналов, то спектр предпринимаемыхдействий может быть очень широк: от ее игнорирования дозапуска некоторых формальных процедур (инициация расследования, например). В случае наличия документа, например, докладной записки, фиксирующего ту же215информацию, руководитель должен предпринять шаги, соответствующие правилам формальной организации или, насленге управленцев, «дать ход бумаге».Не меньшей проблемой для руководителей оказываетсявыбор между внушением и убеждением в рамках конкретныхслучаев управленческого взаимодействия.
Руководители невсегда понимают разницу между этими формами взаимодействия, не представляют, с какими партнерами эффективна таили иная форма.Таким образом, мы видим, что для различных вариантоввзаимодействия целесообразно использование различныхтактик, а понимание причин эффективности той или инойтактики может быть достигнуто на основе анализа психологических механизмов, лежащих в основе взаимодействия вгруппе.9.10. Психологические механизмы управленческого взаимодействияРуководители, в первую очередь руководители первичных коллективов, оказываются в положении субъектов, двояким образом включенных в совместную деятельность: вопервых, в рамках своего подразделения; во-вторых, в управленческую команду, представленную прочими руководителями и персоналом управления. Коллективный субъект управления, как и любой иной коллективный субъект деятельности, представляет собой качественно иное образование, нежели простая сумма составляющих его индивидов, о чем мыуже говорили ранее.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
