Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 35

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 35)

На этом фоне осуществляется своеобразная перекодировка оснований для распределенияфункций с требований технико-технологической системына распределения статуса, престижа, льгот, привилегий,личных предпочтений, что, с точки зрения руководителя,может повысить эффективность управленческого взаимодействия. Распределение функций выступает в этом случае как вариант190распределительных отношений, существующих в обществе. В этом контексте «социальные, социальнопсихологические и социально-экономические факторывсегда выступают на передний план, иногда затеняя и нарушая реализацию требований основной системы деятельности» [27, с.

60].Модель рабочего персонала также может строиться исходя как из профессиональных, так и сугубо личных характеристик, семейного положения, связей, участия в общественныхорганизациях, отношения с администрацией.Модель смыслов и значения деятельности меняется уразлично ориентированных субъектов. Так, смысл может видеться в решении производственных задач, утверждении своего авторитета, повышении престижа, установлении и поддержании отношений с подчиненными и вышестоящимруководством.Модели правил поведения и степеней свободы создаются субъектом в отношении способа выполнения им деятельности по распределению функций: субъект может придерживаться жестко заданных технико-технологическими особенностями производства моделей или ориентироваться насоциально-психологические особенности коллектива, этические нормы и т.п.

Подобные модели регулируют осуществление и других функций, особенно контроля.Таким образом, деятельность руководителя по реализации основных функций управления в структуре управленческого взаимодействия несет на себе отпечаток как егоопыта, ценностных ориентации, так и групповых процессов. Особое место среди них занимают процессы саморегуляции субъекта совместной деятельности, что обусловленосложными соотношениями между управленческим воздействием, направленным на оптимизацию деятельности вверенного коллектива, и указанными внутригрупповыми процессами.9.7.

Виды управленческого взаимодействияВзаимодействие в рамках совместной деятельности носитдвоякий характер: предметно-направленное взаимодействие,реализующее воздействия коллективного субъекта деятельности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга впроцессе деятельности. Управленческое взаимодействие относится к последнему его виду. Мы видим, что основаниемдля классификации выступают различные классы объектов,если только объектом можно рассматривать партнера повзаимодействию. По другому основанию А.А. Грачевымбыло выделено информативное и регулятивное взаимодействие.

Функция первого состоит в изменении когнитивной основы взаимодействия - образа ситуации. Регулятивноевзаимодействие служит для определения системы оценокзначимого при взаимодействии. В результате этих процессовопределяется, например, значимость цели для взаимодействующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимодействия носят как внешне ориентированный, так и внутренне ориентированный характер. Внутренне ориентированное взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности, на приведение собственныхоценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости,позволяющем принять обсуждаемые цели [46].Возможен иной подход к типологизации взаимодействия вструктуре управления.

Так, А.А. Русалинова [197] выделилаэлементы взаимодействия руководителя и подчиненных наоснове структурного анализа деятельности руководителя. Этиэлементы сочетают в себе коммуникативную задачу, которуюрешает руководитель, с показателем этапа взаимодействия вобщей его структуре. К числу таких элементов ею были отнесены: выбор задач, принятие решений, организация группы,выбор методов побуждения, осуществление контроля, стимулирование активности, установление отношений с подчиненными, установление обратной связи с коллективом, регуляция информационных потоков, взаимодействие с общественными организациями.192Мы видим, что большая часть позиций этого перечня,кроме двух последних, в совместной деятельности реализуетосновные функции управления.

Они отражают структуру самого взаимодействия и могут проявляться в любой из уже названных нами ранее сфер взаимодействия. Взаимодействие собщественными организациями, как нам кажется, включенов этот перечень из-за отсутствия традиции дифференциациивидов взаимодействия, реализующих частные коммуникативные задачи, и сфер взаимодействия, в которых фиксируетсяопределенный его сюжет. Регуляция информационных потоков, в свою очередь, не отражает какой-либо определеннойсферы взаимодействия, а является средством реализацииуправления. Так, побуждение коллектива, поддержаниевзаимоотношений с ним и т.п. возможно за счет регуляцииинформационных потоков.Таким образом, навыки руководителя в сфере управленческого взаимодействия могут характеризоваться и на этомуровне, через характеристику его состоятельности в постановке перед коллективом задач, принятии решений, организации группы, выборе методов побуждения, осуществленииконтроля, стимулировании активности, установлении отношений с подчиненными, установлении обратной связи сколлективом.А.А.

Русалинова, рассматривая деятельность руководителя, в частности, управленческое взаимодействие, сосредоточила внимание на его микроуровне, т.е. тех конкретныхшагах, из которых и складывается процесс взаимодействия.Важен и интересен тот факт, что в литературе по управлениюотдельные элементы этого уровня, в силу их особой значимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относящимися к более высокому уровню. Речь, в первую очередь, идет о мотивации сотрудников, которая представляется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления, наряду с планированием, организацией иконтролем [147].

В перечне А.А. Руса7-663193линовой мотивация персонала входит в параметр стимулирования активности. Вместе с тем, психологу понятно,что основные функции управления и мотивация персонала явления различного порядка. Взаимодействие руководителяи подчиненного в связи с реализацией любой функцииуправления, особенно регулирования, предполагает элементмотивирования, за счет которого во многом обеспечиваетсяопределенная степень психологической вовлеченности какво взаимодействие, так и в трудовой процесс в целом.Зададимся вопросом: можно ли типизировать видыуправленческого взаимодействия на других, чем выше рассматривалось, уровнях? Чтобы ответить на него, в качествепримера рассмотрим деятельность руководителя по мотивации персонала. Проблема мотивации персонала занимает всовременных исследованиях по менеджменту, психологии исоциологии управления столь значительное место, чтотолько ей одной могло бы быть посвящено отдельное издание.

Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда,Херцберга, Врума, Портера и Лоулера [147, 243], авторыпособий по менеджменту дают конкретные указания повзаимодействию с персоналом и организации его деятельности, способствующие наиболее полной актуализации возможностей человека для достижения целей организации. Внастоящем контексте разнообразные теории мотивации труданас интересуют не столько с содержательной стороны, сколько с точки зрения характера даваемых рекомендаций и возможности формирования на их основе у руководителей полноценной ориентировочной основы деятельности.Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании «Основы менеджмента» дают перечень методов удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболеедейственной мотивации труда [147, с.

369]. К их числу ониотносят:• Предоставление сотрудникам такой работы, котораяпозволила бы им общаться.194• Создание на рабочих местах духа единой команды.• Проведение. с подчиненными периодических совещаний.• Сохранение возникших неформальных групп, еслиони не наносят организации реального ущерба.• Создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.• Предоставление подчиненным более содержательной работы.• Обеспечение им положительной обратной связи сдостигнутыми результатами.• Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.• Привлечение подчиненных к формулировке целей ивыработке решений.• Делегирование подчиненным дополнительных прави полномочий.• Продвижение подчиненных по службе.• Обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности подчиненных и позволяет полностью использовать их потенциал.• Предоставление подчиненным сложной и важнойработы, которая требует от них полной отдачи.• Поощрение у подчиненных творческих способностей.Прежде чем остановиться на более подробном анализепредложенных методов воздействия на мотивацию персонала,мы должны упомянуть об одной чрезвычайно важной особенности реализации взаимодействия на микроуровне.

Еслина макроуровне управленческое взаимодействие предполагаетналичие у реализующего его лица всегда осознаваемой интенции воздействия на состояние системы или ее отдельныхэлементов, то на микроуровне элемент сознательности ипроизвольности некоторых шагов в ходе взаимодействиянаблюда7*195ется не всегда. Так, руководитель, фиксируя свое вниманиена задаче создания мотивации, наиболее действенной с еготочки зрения в конкретных условиях, может непроизвольно породить эффекты, в целом препятствующие решениюпоставленных перед исполнителем задач.Примером может служить гипотетический случай, когдаруководитель, в соответствии с одной из приведенных вышерекомендаций, предоставляя подчиненному сложную и ответственную работу, которая потребует от него полной отдачи, побуждает исполнителя к ответственному отношению кделу, заостряя внимание как на особой значимости для исполнителя конкретного задания, так и на, допустим, невполне удачном ранее имевшем место опыте исполнителя вподобного рода делах, а также на высокой вероятности неблагоприятного развития событий и возможности применения к нему негативных санкций при провале им дела.

Всознании руководителя это выступает своеобразным призывом к осмотрительности и фактором, способствующим созданию адекватной мотивации. Однако в этом случае, наряду с высокой мотивацией, он может породить у исполнителятакой уровень тревожности (т.е. неоптимальное для деятельности эмоциональное состояние), который приведет кснижению эффективности деятельности в целом. В сознанииже руководителя останется только факт создания мотивации,но не факт воздействия на самооценку и состояние исполнителя.О руководителях, которые либо умеют системно мыслитьв отношении психологических предпосылок деятельностилюдей, либо интуитивно не переходят границ целесообразности при мотивации исполнителей и за счет этого добиваются требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что ихотличает взвешенность воздействия.

Подобного рода особенности воздействия являются следствием представленности вориентировочной основе деятельности руководителя по реализации функции регулирования основных принципов воздействия, таких как принципы минимизации воздейст196вия, комплексности воздействия, системности воздействия иего внутренней непротиворечивости, о которых мы подробнописали в первой части пособия. Эти принципы важны длярассмотрения взаимодействия как на макроуровне, так и намикроуровне.Возвращаясь к проблеме формирования адекватнойориентировочной основы деятельности руководителя по мотивации сотрудников, мы должны рассмотреть этот процессна более глубоком уровне, определив место мотивации в общей структуре факторов, выступающих психологическимимеханизмами, обуславливающими активность человека.

Характеристики

Список файлов книги