Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Наиболее интересный материал в этом контексте дают исследования функций руководителя. Для начала воспользуемся перечнем функций руководителя первичного коллектива, приводимым В.Ф. Рубахиным, А.Л. Журавлевым, В.Г. Шориным [196], который,на наш взгляд, дает наиболее подробное указание на различные направления их деятельности. Эти исследователи кчислу типичных отнесли:1. Координацию деятельности подчиненных с цельювыполнения плана.2. Обеспечение роста производительности труда людейи оборудования.3. Организацию сопряженной и ритмичной работы(обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем).
Прогнозирование возможныхсрывов в работе и их предупреждение.4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.6. Расстановку рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.7. Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральное и материальное стимулирование.8.
Регулирование межличных отношений подчиненныхи разрешение конфликтов между ними.165Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.9. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.10. Сохранение постоянного состава подчиненных,управление текучестью рабочих кадров.11. Обеспечение профессионального совершенствованиясвоих подчиненных.12. Воспитательная работа с подчиненными.Посмотрим, нельзя ли дополнить этот список,опираясь на иные способы декомпозиции деятельности руководителя. Обратимся к классификации функций, разработанной Л.С. Бляхманом. Он- выделил следующие функциируководителя: целеполагание (определение целей подразделений и средств их достижения), административноорганизационную деятельность (формирование управляющихорганов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль исполнения), экспертную (консультация рабочих и специалистов), дисциплинарно-стимулирующую (мотивация, определение поощрений инаказаний, создание условий труда, оптимизация социальнопсихологического климата коллектива), представительскую(связь с внешними организациями и лицами), кадровую политику (развитие способностей и инициативы, подбор и расстановка кадров, формирование и обучение резерва) [25].Сравнивая эти два списка, мы видим, что различныеподходы к описанию содержания деятельности руководителя дают возможность выделить сходные сферы реализацииуправленческого взаимодействия.
Постараемся их обобщить.Мы видим, что перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую сферу,когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание кор-регирующего воздействия в рамкахтехнологического166процесса и т.д.
Это первая сфера — экспертное взаимодействие.Вторая сфера - сфера реализации представительскойфункции, когда руководитель представляет интересы своегоподразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями тогоже статуса, общественными организациями.Третья сфера - управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенногоколлектива и его отдельных представителей, а также привзаимодействии с персоналом управления, руководителямитого же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.Четвертая сфера - управленческое взаимодействие вкадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации в целом, а такжепри формировании, развитии субъекта профессиональнойдеятельности.
Руководитель, оценивая профессионализмсвоих подчиненных, уровень их сформированное™ каксубъектов профессиональной деятельности, осуществляетвзаимодействие, соответствующим образом ориентирующееисполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизационном перемещении и т.п.Пятая сфера - гармонизация социально-психологических характеристик коллектива.
Традиционно, и мывидим это из приведенных перечней, эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними, снижениепсихологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию климата коллектива.Шестая сфера - оптимизация условий и режимов трудаколлектива.
Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия добивается создания определенных са167нитарными нормами и нормами безопасности труда условийдеятельности коллектива, а также условий, способствующихсохранению и поддержанию работоспособности людей напроизводстве. Понятно, что в этих случаях руководитель иорганизует, и отстаивает интересы своего подразделенияили предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отношениями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала.Седьмая сфера - формирование определенной организационной культуры. Эта сфера деятельности не представлена в явном виде в рассматриваемых выше перечняхфункций руководителя, однако анализ социальнопсихологических методов управления свидетельствует о значительной представленности деятельности по созданию иреализации обрядов, традиций.
Современные исследования всфере управления большое место в структуре деятельностируководителей, особенно высшего уровня, отводят именноформированию элементов корпоративной культуры: созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организации [29].- Анализ различных аспектов взаимодействия руководителя с подчиненными и коллегами позволяет выделитьеще одну сферу, впрямую не имеющую отношения ни к технологической, ни к формальной подсистеме организации,однако, несущую на себе отпечаток ролевых отношений,свойственных формальной организации. Это бытовое общение между подчиненным и руководителем.
Бытовое общениеочень часто составляет основу внеформальной системы взаимосвязей в организации. Возможно, не стоило бы об этойсфере упоминать, если бы в реальности в отдельных случаяхона не занимала достаточно высокого места в общей иерархиисфер взаимодействия. Таким образом, восьмая сфера управленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее насебе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процессуправления.В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленные сферы иерархизированы в отношении конкретного контекста взаимодействия. В одних об168стоятельствах для полноценного достижения целей, поставленных перед организацией или ее отдельным подразделением, руководство может в большей степени сосредоточитьвнимание на той или иной сфере взаимодействия.
Однаконельзя считать оптимальным устойчивую иерархизацию сфервзаимодействия, возникающую на основе личных склонностей, мотивов и ценностей руководителя. В таких случаях руководитель может, вопреки объективным требованиям момента, слишком много времени и сил тратить на предпочитаемую сферу, например, представительство, и избегать других, например, взаимодействия в организационной сфере,теряя при этом контроль над ситуацией. Исходя из сказанного выше, можно указать на ряд параметров оценки особенностей управленческого взаимодействия: гармоничность сферыуправленческого взаимодействия; личностно значимые приоритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объективным целям организации; представленность и место вобщей структуре взаимодействия бытовой сферы.9.3.
Направленность управленческого взаимодействияУправленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуетсяв горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами,имеющими сходный статус в формальной иерархии. Вертикальное - между лицами с различным статусом.
Последнееможет иметь направленность как сверху вниз, так и снизувверх. Если понаблюдать за несколькими конкретными руководителями приблизительно сходного статуса, то можно заметить, что интенсивность взаимодействия той или иной направленности может для каждого из них заметно отличаться.Например, нужно решить вопрос о координации действиймежду двумя взаимосвязанными подразделениями. Руководители этих подразделений могут пытаться это сделать самостоятельно, не прибегая к169участию вышестоящего руководства, или же, наоборот, черезпосредничество вышестоящего уровня. При этом совсем необязательно, чтобы между лицами, «увязывающими» такимобразом дела своих подразделений, были напряженные отношения.
Зачастую руководители подразделения предпочитаютобращаться к коллеге из другого подразделения, заручившисьподдержкой вышестоящего руководителя, или хотя бы проинформировав его о своих намерениях, даже в случаях, когдарешаемый вопрос находится в компетенции коллеги, а отношения - вполне деловые.Причины, обуславливающие подобные варианты управленческого взаимодействия, могут быть самыми разными.Например, стиль руководителя сложился в условиях, когдасамостоятельность не поощрялась или не поощряется действующим вышестоящим руководством. Тогда подобный ход способ продемонстрировать лояльность, знание «правил игры» в надежде упрочить статус, завоевать положительноеотношение со стороны человека, от которого многое зависит.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
