Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 26
Текст из файла (страница 26)
В этом контексте процесс принятия решения в сфере маркетинга ничемне отличается от процесса принятия решения в сферефинансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя совершенно необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.Существует несколько подходов к выделению этаповвыработки управленческого решения. Чаще всего к нимотносят следующее:• диагностику проблемы;• формулировку ограничений и критериев дляпринятия решений;• выявление альтернатив;• оценку альтернатив;• окончательный выбор [181].Однако можно встретить и другие подходы к выделению этапов:• оценка проблемы;• обзор альтернатив;• взвешивание или оценка альтернатив;• сообщение о выбранном действии;• взятие обязательств [271].Мы будем пользоваться более развернутой схемой,которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок, лежащих в основе сниже143ния эффективности управленческого решения [97].
К ихчислу относятся следующие этапы:• постановка проблемы;• селекция проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;• построение информационной модели проблемнойситуации;• построение концептуальной модели проблемной ситуации;• выявление и оценка альтернатив;• принятие решения.Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессевыработки управленческого решения и психологическиепредпосылки, лежащие в их основе.Начнем с этапа постановки проблемы. Он является ключевым моментом всего процесса.
Ведь прежде, чем решениесостоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но еслисама проблема неправильно сформулирована, то эффект отреализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большоезначение уделяется этапу постановки проблемы, типизациипроблем, выделению из их числа тех, которые чреватыособо опасным развитием, составлению ориентировочнойосновы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Особенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этотпроцесс осуществляется в японской практике управления.Процедура «увязки корней» [126] позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, атакже обеспечить привлечение к участию в выработке решения значительное число членов организации.Вместе с тем, «сбои» на этом этапе встречаются достаточно часто.
Типичными ошибками являются:а) Неправильно опознанная проблема, несистемное,фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.144Психологическими предпосылками этого могут явитьсякак низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт,склонность к стереотипизации собственной деятельности,так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает последнее утверждение относительно роли неадекватнойуправленческой концепции в неправильном опознаниипроблемы.
Для пояснения этого положения вспомним пример из раздела, касающегося функции организации, когдарешение об изменении организационной структуры возникает как способ выхода из конфликта ситуации. Аналогичнаяситуация имела место, когда решения в сфере профессиональных противоречий подменялись политическимирешениями.б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежатькак индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствиеустановки на опережающий контроль ситуации.Запаздывающие решения возникают при делегированииответственности («выпихивании» ответственности) за выявление проблем на более высокий уровень управления.
Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокийуровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствиеадекватных представлений о динамике развития ситуации.в) Навязанные решения, в основе которых можетлежать конформизм или чрезмерная импульсивность.Очень часто они являются следствием погрешностиуправленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев дляопределения степени актуальности возникающих вжизни подразделения противоречий.Сущность следующего этапа, этапа селекции проблем,состоит в определении субъекта выработки требуемого решения.
Известно, что наиболее эффективной оказываетсядеятельность тех руководителей, кто145адекватно делегирует полномочия по выработке решенийсвоим подчиненным.Особенности делегирования полномочий по принятиюрешений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Вместе с тем, те же критерии могут быть использованы для оценки особенностей процессаделегирования у конкретного руководителя.
К ним могутбыть отнесены такие показатели, как:а) число решений, принимаемых на более низкихуровнях управления или подчиненными исполнителями;б) степень важности делегированных решений;в) число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управленияили непосредственно подчиненным;г) степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями.Максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько болеежестким при необходимости информирования вышестоящего руководителя о принятом решении. Максимальный контроль предполагает согласование решений [180, с.
86}.Вместе с тем, исходя из представлений С.Янга о структуре деятельности по формированию решения [261], можно ввестиеще один показатель, характеризующий процесс делегирования полномочий. Так, исполнителю, привлеченному квыработке каких-либо решений, может по-разному делегироваться право и конкретный объем участия в том или иномэтапе этого процесса, в том числе при:• определении целей организации;• выявлении проблем в процессе достижения этих целей;• исследовании проблем и постановке диагноза;• поиске решения проблемы;• оценке всех альтернатив и выбор наилучшей из них;146• согласовании решений в организации;• утверждении решения;• подготовке к вводу решения в действие;• управлении применением решения;• проверке эффективности решения.В зависимости от участия в указанных процессах, можноопределить степень вовлеченности конкретного лица в процесс формирования решения.
Этот показатель вместе с контролем отражает полноту делегирования полномочий. Первые же три параметра могут быть объединены интегральнымпоказателем: «объем делегирования полномочий».Зададимся вопросом: существуют ли какие-либо объективные ограничения на объем и полноту делегирования полномочий, или и то, и другое определяется стилем деятельности конкретного руководителя?Объем делегирования полномочий ограничивается нормативной основой деятельности, а также особенностями координации деятельности конкретного специалиста с другими [273].Полнота делегирования, наряду с субъективными факторами и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений. Как мы уже указывали ранее вглаве, посвященной функции планирования, решения могутразличаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано.По этому признаку выделяют три категории решений: контурные — обозначающие лишь общие контуры предстоящихдействий, структурирующие — определяющие относительнострогие рамки деятельности исполнителей и решения — алгоритмы.
Понятно, что объем и характер согласования деятельности исполнителя по реализации различных по степени жесткости решений различны. То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.В практике можно наблюдать достаточно широкийспектр отклонений в процессе делегирования полно147мочий по выработке решения. К их числу относят неадекватное по объему и полноте делегирование полномочий,передачу полномочий на неадекватный уровень компетенцииили неподходящему исполнителю.Спектр психологических предпосылок, лежащих в основе перечисленных вариантов снижения эффективности решений, достаточно широк.
К их числу относятся как особенности стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточное знание персонала, так иличностная тревожность. Более подробно предпосылки отсутствия делегирования полномочий по принятию решенийбыли рассмотрены в главе, посвященной организационнойфункции.Одной из дополнительных сложностей при делегировании полномочий является установка руководителя вотношении противоречия между эмоционально привлекательными, теми, к которым он имеет склонность, иважными, но не слишком привлекательными для негоделами.
Не всем удается действовать в соответствии с рассмотренным ранее принципом Эйзенхауэра.Таким образом, параметры делегирования полномочийдостаточно четко выделяются и операционали-зируются, чтопозволяет в конкретных случаях при характеристике деятельности руководителей получить четкое описание стиляреализации этого этапа процесса принятия решения.Следующий этап посвящен созданию информационноймодели проблемной ситуации. Очень существенным моментом является то, что на этом этапе руководитель как непосредственно сам получает информацию, так и пользуетсяинформацией, собранной другими. Информация можетбыть представлена как в устной форме, так и на различныхносителях. Информация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная или недостаточно надежная, противоречивая, адекватно отражающая динамикуразвития процессов в системе или запаздывающая.
Именнона этом этапе факторы неопределенности, дина148мичности, сложности заявляют о себе в полном объеме.Дополнительно к ним проблемы этого этапа могут усугубляться из-за небрежного использования лингвистическихсредств при описании и характеристике проблемной ситуации. Кроме того, существуют варианты компоновки информации, которые могут создать предпосылки для неадекватных ассоциаций при ее восприятии.
Определенный кругпроблем возникает при чрезмерной фиксации внимания наисточнике информации в противовес анализу ее качества.Подчас из-за узкого опыта лица, разрабатывающего решение,возникает расхождение между объективной значимостью исубъективной ценностью информации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
