Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 29
Текст из файла (страница 29)
Исследователи, занимающиеся проблемой власти, выделили следующие ее источники [243, 50]:1) Власть вознаграждения. Она зависит от того, в какойзависимости В ставит удовлетворение своих потребностей от возможностей А.2) Власть принуждения или наказания. В результате угрозы наказания пространство возможных действийсубъекта, в отношении которого осуществляетсявласть, определенным образом суживается.3) Нормативная власть, предполагающая наличие интериоризованных В норм, согласно которым А имеетправо контролировать соблюдение определенныхправил поведения, а в случае необходимости — настаивать на них.4) Власть эталона, основанная на идентификации В сА и желании В быть похожим на А.5) Власть знатока, зависящая от величины приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции,навыков, важных в отношении того поведения, окотором идет речь.6) Информационная власть, предполагающая, что Арасполагает информацией, способной заставить Воценить последствия своего поведения в новом свете[243, с.
309-310].Понятно, что перечисленные виды власти реализуютсялюдьми в разнообразных системах взаимосвязей. Все этоможет наблюдаться и в различного вида организациях. Человек, становясь их членом, предполагает, что в них существуют предпосылки для удовлетворения определенных его потребностей.
Вместе с тем, условием реализации этих предпосылок является то, что он должен принять на себя поотношению к159организации определенные обязательства как юридического,так и морального порядка, а также признать ее право использовать определенные санкции в случае неудовлетворительного исполнения с его стороны этих обязательств. Всеэто является основанием для существования в организациинормативной власти, использования поощрения и принуждения в отношении ее членов.Властью знатока и информационной властью руководитель может обладать либо в силу эффекта ореола, когда низкий статус члена организации, выступающего в ролиисполнителя, является предпосылкой недостаточно высокойего самооценки как носителя «особой, доступной лишьизбранным» информации, и в этом случае исполнительсклонен признавать, что «начальнику виднее», либо в силуреального авторитета руководителя.Как мы видим, руководитель по отношению к подчиненному обладает разнообразными предпосылками власти, аэто делает процесс взаимодействия в рамках ролевых отношений «руководитель - исполнитель» асимметричным.Не следует, вместе с тем, думать, что асимметрия можетполностью выравниваться, если исполнитель воспринимается руководителем как эксперт или влиятельное лицо в определенной, значимой для деятельности подразделения, области (например, является неформальным лидером группы, активно влияющей на деятельность подразделения), или жеобладает особым статусом во внеформальной структуре организации и потенциально может влиять на удовлетворениеактуальных потребностей руководителя через эту подструктуру.В организациях мы имеем дело с многомерными моделями отношений власти.
Это обусловлено тем, что и руководитель и подчиненные реализуют власть в рамках различных систем отношений, существующих в организации(формальной, неформальной и внеформальной). В каждойконкретной ситуации у субъектов взаимодействия актуализируются те или иные мотивы160применения или, наоборот, неприменения конкретных видоввласти. Этим и определяется «баланс видов власти», возникающий между взаимодействующими субъектами в конкретных обстоятельствах. На этом фоне у руководителя можетбыть все же определенное преимущество, обусловленное существованием властных полномочий. Поэтому балансирование достигается не только за счет использования субъектамивзаимодействия определенных видов власти в рамках целостной системы взаимосвязей, но и за счет создания предпосылок, ограничивающих возможности реализации партнерами по взаимодействию тех или иных ее видов.
Примеромслужит ситуация, когда конфликтующие между собой руководитель и неформальный лидер могут «играть на понижение» авторитетности «противника» и на «повышение» собственного авторитета в значимой группе.Крайним случаем, пресекающим возможность применения к конкретному человеку, как члену организации, властидругими ее членами, является прерывание между ним и организацией юридических отношений, т.е. когда человек самувольняется из организации. Но увольнение может быть идостаточно жесткой санкцией, прерывающей возможностьудовлетворения потребностей уволенного члена организацииза счет ее ресурсов, что достаточно часто используется администрацией в отношении неустраивающих ее работников.Существует и еще один термин, используемый для описания процесса и результата взаимодействия людей илигрупп.
Это - влияние. Под чьим-либо влиянием у конкретного субъекта происходит изменение его установок, намерений,представлений, оценок и, соответственно, поведения [185].Достаточно сложно разграничить понятия «власть и влияние». Если исходить из того, что власть над кем-либо - этовозможность побудить другого человека сделать нечто, чтоэтот другой иначе не стал бы делать, то в этом пониманиитермина на первый план выступает поведенческий уровень.Власть опирается на сложившуюся систему потребно6-663161стей, установок, стереотипов и т.д. Влияние проявляется какраз через их изменение.
Люди постоянно оказывают влияниедруг на друга, кто-то бывает в силу разнообразных обстоятельств в этом более успешным, кто-то менее преуспевает.Возможность влиять на других не связана впрямую со статусом оказывающего влияние человека. Из житейскогоопыта мы знаем, сколь распространены всевозможные мошенничества, основанные на личном обаянии преступника.Остап Бендер - один из самых ярких литературных примеровдеятелей подобного рода.
Руководитель в структуре управленческого взаимодействия безусловно оказывает влияние надругих людей и осуществляет это как целенаправленно и непосредственно, через внушение или убеждения, так и опосредованно, изменяя ситуацию взаимодействия.Из всех видов власти лишь власть эталона, опирающаяся на подражание, наиболее близка к феномену влияния. Руководитель также может выступать в качестве эталона, существенно влияя, например, на стиль деятельностисвоих подчиненных - руководителей более низкого уровняуправления.Подводя итог, можно сказать, что управленческое взаимодействие, будучи одним из видов коммуникативных процессов в организации и реализуясь в общении, отличаетсяасимметрией возможностей использования субъектамивзаимодействия различных видов власти.
Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего формального статуса, располагают более широким спектром средствдля достижения в рамках взаимодействия своих целей. Этовыделяет управленческое взаимодействие из ряда прочих видов общения.Как мы уже указывали ранее, управленческое взаимодействие представлено весьма широко в деятельности практически всех категорий членов организации. Однако в деятельности руководителей оно занимает особое место, поскольку выступает основным инструментом, через которыйреализуется цель управления - обеспечение сохранения определенной струк162туры организации, поддержание режима ее деятельности,осуществление программы деятельности для достиженияцелей, стоящих перед организацией или ее отдельным подразделением.
Деятельность любого профессионала, кромеруководителя, лишенная элементов управленческого взаимодействия, не потеряет своей специфичности, в то время какуправление, лишенное элементов взаимодействия, ни теоретически, ни практически невозможно. Управленческое взаимодействие -механизм, обеспечивающий не только возможность реализации разнообразных функций управления, но ивзаимосвязь технологической и управляющей подсистем.Для психолога банальным представляются утверждения отом, что указания на психологические особенности конкретного человека в сфере его профессиональной деятельностиприобретают различный вес в зависимости от их места в общей структуре профессионально важных качеств и, соответственно, от особенностей осуществляемой им деятельности.Вместе с тем, если мы проанализируем различные системы оценки профессионально важных качеств руководителя,то увидим, что, как правило, фиксируются лишь самые общие требования по параметру «общение», которые практически нигде не конкретизируются.
Это в значительной степенисвязано с недостаточностью анализа управленческого взаимодействия как специфической формы профессионального общения. Однако мы видим, что подобный анализ позволяетввести в структуру параметров оценки очень информативныехарактеристики руководителя, например, такие, как мотивыиспользования тех или иных источников власти; их субъективная приемлемость; внутренние барьеры, которыми регулируется их использование; оценка партнера по взаимодействию, демонстрирующего определенную ответную реакцию на применение того или иного вида власти, а также выраженность установки на использование потенциальной (явно не демонстрируемой, без заострения на ней внимания) илиактуальной (принимаются активные меры для демонстрации ис6*163точников) власти. В связи с этим и в дальнейшем, при анализе данного феномена мы, в первую очередь будем старатьсяуточнить показатели управленческого взаимодействия, определяющие как требования к претендентам на роль руководителей, так и спектр коррекци-онных воздействий для функционирующих профессионалов.9.2.
Сферы управленческоговзаимодействия и его содержательныехарактеристикиУтверждение о том, что управленческое взаимодействиепронизывает все сферы жизни организации, на первыйвзгляд не требует конкретизации. Однако это только напервый взгляд. Если бы мы понаблюдали за несколькими руководителями, то могли бы заметить, что кто-то из них больше времени и с большей охотой взаимодействует по поводуодних вопросов, но стремится избежать общения в другойкакой-либо сфере, например, кто-то любит представительствовать, для других - это, скорее, обременительная нагрузка.Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим руководством, а для других - с собственными подчиненными поопределенному кругу вопросов, хотя по иному кругу вопросов взаимодействие с подчиненными им кажется недопустимым. Чтобы проиллюстрировать это утверждение, вспомнимситуацию, когда руководитель может в рабочее время обсуждать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы,например, побуждать, планировать услуги подчиненного поорганизации рыбалки и т.п., но считает совершенно излишним вникать в вопросы создания здоровых условий трудадля своих подчиненных.
Для другого же приоритеты могутбыть прямо противоположными.Естественно, что структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руководителя может достаточноярко его характеризовать, а также дать информацию относительно возможности дальнейшего его развития как профессионала, определить в случае не164обходимости направленность психологической помощи икоррекционных воздействий. В связи с этим достаточно актуальным представляется типологизация сфер взаимодействияв структуре управленческой деятельности.Специальных исследований по этому вопросу нам найтине удалось, хотя попытки типологизации взаимодействияруководителя и подчиненных предпринимались в структуредругих исследовательских задач.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
