Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 36

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 36)

Такой подход обусловлен тем, что любой акт управленческоговзаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристикиактивности людей, либо на ее содержание.В связи с этим выделим классы феноменов, играющихразличную роль в процессе реализации активности. Так, первый класс, который условно можно обозначить как классисточников активности, будет представлен такими психологическими образованиями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеждения, идеалы, его мировоззрение.Эти образования лежат в основе содержания мотивации конкретных действий человека.

Именно эти факторы в первуюочередь попали в поле внимания исследователей, занимающихся проблемой мотивации.Вместе с тем, в литературе по менеджменту не рассматриваются типы коммуникативных задач, которые реализуются на микроуровне управленческого взаимодействия привоздействии на эту группу факторов. Психологам же они хорошо известны. К их числу относятся: 1) побуждение процессов смыслообразования и целзполагания; 2) формирование новых источников активности; 3) изменение побудительной функции существующих мотивов. Без побужденияпроцессов смыслообразования и целеполагания невозможнообеспечение условий, способствующих поддержанию адекватной мотивации и инициации активности. Это достигаетсяза счет того, что руководители фиксируют197внимание своих подчиненных на значимости для них техили иных обстоятельств, значимости личных целей в контексте целей организации.

Кроме того, руководители, мотивируя свой персонал или коллег, должны оценить наличие уних адекватных задачам воздействия предпосылок деятельности (соответствующих потребностей, интересов, склонностей и т.п.), апеллируя к которым можно вызвать к жизнинаиболее действенные мотивы требуемой деятельности. Приих наличии следующим шагом будет оценка их положения вобщей иерархии факторов, обуславливающих мотивацию конкретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осуществление воздействия, направленного на повышение ихместа в иерархии, в целях активизации побудительной функции соответствующего мотива. Например, для создания оптимальной мотивации при воплощении решений в жизнь часто используется причастность субъекта деятельности к процессу выработки решения. Это осуществляется за счет создания общественных комитетов и привлечения их представителей к выработке решений [194].

Притом совсем не обязателен реальный вклад со стороны привлеченных лиц в выработку решения. Очень часто процедура привлечения рядовыхчленов организации к принятию решений как деятельности,влияющей на актуализацию требуемой мотивации, используется в целях манипуляции сотрудниками. В этих случаях партиципация (привлечение рядовых членов организации к принятию решений) выступает не методом выработки решения, аметодом убеждения. Подробнее проблемы манипулятивноговзаимодействия в управлении мы коснемся в следующемразделе.Несколько иная ситуация возникает, когда подходящаяоснова для формирования мотивации отсутствует.

Например,для творческого отношения к какому-то делу желательноналичие интереса в соответствующей области, однако у конкретного испытуемого он отсутствует. Тогда возможно формирование интересов при вовлечении субъекта деятельностив специальным образом организованную деятельность. Этоможет быть,198например, участие в эмоционально окрашенных мероприятиях, раскрывающих разнообразные стороны соответствующей области знания или сферы деятельности.Вовлечение персонала в такого рода мероприятия и последующая рефлексия пережитого — начальные шаги по формированию требуемой для указанного случая мотивации.Таким образом, мы видим, что мотивация персоналапредполагает в различных случаях по отношению к конкретным субъектам совершенно различные шаги и различные варианты управленческого взаимодействия.Ко второй группе феноменов, выступающих в роли своеобразных регуляторов, которые в определенных условияхблокируют активность человека, а в других, наоборот, способствуют ее реализации, относятся установки, групповые нормы, самооценка, а также феномены, обеспечивающие ихнормальное функционирование, в частности, переживаниесубъектом деятельности степени определенности ситуацииили, иначе говоря, уровень субъективной неопределенностив контексте конкретной ситуации.К третьей группе феноменов можно отнести фоновыепсихические состояния как индивидуального, так и коллективного субъекта деятельности.

Достижение определенногорезультата взаимодействия зависит от полноценности учета иадекватности воздействия на перечисленные группы факторов. Возвращаясь к примеру формирования благоприятнойдля деятельности мотивации за счет вовлечения исполнителей в процесс принятия решений через их работу в специально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца иСО' Доннела, которые считают, что групповое принятие решения в некоторых случаях может обострить имеющиеся между представителями комитета противоречия, что, в своюочередь, создаст основу для неоптимального эмоционального фона и уже за счет этого снизит эффективность деятельности членов комитета при их вовлечении как в процесспринятия решения, его реализацию, а также и в другие видывзаимодейст199вия с участниками конфликта [125, т.

2]. В современнойлитературе по менеджменту также можно найти многочисленные советы по обеспечению требуемого для активнойдеятельности уровня самооценки исполнителей, групповыхценностей и т.д., по созданию требуемых эмоциональныхпредпосылок деятельности и взаимодействия.Таким образом, характер вовлеченности персонала врешение задач организации будет определяться этим комплексом факторов.

И то, что в менеджменте носит названиемотивирования персонала, с психологической точки зренияможет быть обозначено как создание системы оптимальныхпсихологических предпосылок для деятельности персонала,где выпадение, несвоевременная реализация или неадекватная представленность того или иного фактора снижаетэффективность этой системы и, соответственно, управленческого взаимодействия в целом. В каждом конкретном случаеоптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своихобязанностей представлена специфическим, неповторимымалгоритмом. Однако этот алгоритм включает в себя решениевполне определенного круга задач: воздействие на источникиактивности; факторы, выполняющие регуляторную функцию; психологические состояния, выступающие фоном дляреализации любых форм активности.Вместе с тем, следует отметить, что решение указанногокруга задач имеет место не только в управлении, но и в других видах взаимодействия людей, например, при формировании определенного экономического поведения граждан,управления их социальной активностью и т.д.

Другое дело,что способы их реализации в организациях имеют все жесвою специфику, обусловленную спецификой этой социальной системы.Что же нам может дать проведенный выше анализ, еслидополнительно выделить какие-либо специфичные толькодля управления виды взаимодействия нам не удалось? Он,как нам кажется, позволяет наметить еще одну систему рассмотрения структуры взаимодействия с точки зрения представленности в ней всех трех200групп задач, решение которых обеспечивает созданиесистемы оптимальных психологических предпосылок длядеятельности персонала. Это, в свою очередь, позволяетуточнить требования к навыкам руководителя, введя вчисло важных не общие, а достаточно дифференцированные требования, отражающие владение определенными приемами, такими как приемы воздействияна состояние отдельных людей и групп, приемы воздействия на групповые нормы и т.д.9.8.

Стратегии управленческого взаимодействияКак на уровне целеполагания, так и последующейреализации групповых целей (при принятии решений,организации группы, осуществлении контроля и стимулировании активности, установлении обратной связи иотношений с подчиненными), взаимодействующие стороны могут либо достичь согласия, либо нет. В зависимости от этого определяются и стратегии последующего взаимодействия. Так, они могут быть направлены на:1) содействие как действенная помощь другим, активное способствование достижению общей цели;2) противодействие, совершение несогласованных сдругими действий, идущих вопреки действиямдругих членов совместной деятельности;3) уклонение от взаимодействия, даже в том случае,когда обстоятельства этого требуют.При диадическом взаимодействии эти стратегии реализуются следующим образом:1) сотрудничество, когда оба партнера содействуютдруг другу в решении общих задач;2) противоборство, когда партнеры противодействуют друг другу и препятствуют достижению индивидуальных целей в рамках совместной деятельности;3) уклонение от взаимодействия, когда оба участника избегают активного взаимодействия;2014) однонаправленное содействие, когда один из участников оказывает содействие партнеру на фоне егоуклонения от взаимодействия;5) однонаправленное противодействие, когда один изучастников оказывает противодействие партнеру нафоне его уклонения от взаимодействия;6) контрастное взаимодействие, когда один из участников старается способствовать успеху другого, адругой прибегает к активному противодействию первому, подчас маскируя свои действия тем или инымспособом;7) компромиссное взаимодействие, сочетающее в себеэлементы названных выше тактик [75].Понятно, что все эти тактики могут реализоваться и вструктуре управленческого взаимодействия между различными субъектами: коллективными и индивидуальными.

Характеристики

Список файлов книги