Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 37

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 37)

Онимогут входить как в структуру деятельности по целеполаганию, так и в ее исполнительские компоненты, быть внешнеили внутренне ориентированными.Особый интерес у исследователей представляют ситуации противодействия между руководителем и подчиненными.Исследовался один из достаточно распространенных видовэтой тактики - отказ исполнителей от выполнения распоряжения руководителей. Под отказом исполнителей С.А.

Ширяев понимал открытое выражение исполнителем своего несогласия с руководителем, неисполнение его распоряжений[25].В каких же случаях возникают отказы и в чем их причины? Для ответа на эти вопросы необходимо проанализировать совокупность реально существующих обязанностей исполнителей. Их можно классифицировать следующим образом:1) должные, которые предполагают выполнение основных видов деятельности с представлением оговоренного в должностных инструкциях результата;2) возможные, которые возникают в случае непредвиденных обстоятельств производства;2023) дополнительные, связанные с выполнением заданий,обусловленных традициями, нормами, требованиямиколлектива, общественными поручениями.Одну и ту же обязанность исполнитель может расценивать как возможную, а руководитель как должную.

Именно это становится основой для отказов исполнителей. Отказы возникают в тех случаях, когда исполнители оцениваютсвои обязанности как необязательные. Причины отказов науровне первичного звена управления могут быть связаны снесовершенством нормативной базы производственной деятельности (несовершенные должностные инструкции), несогласием исполнителей с задачами, которые выдвигаются руководителем, способами достижения цели, условиями организации деятельности, желанием побудить руководителей к болееобдуманным указаниям, невыполнимостью распоряжений,при нарушении руководителем существующих в коллективенорм, при применении руководителем неадекватных методов воздействия, при отсутствии у руководителя навыковкомандования, при антипатии к руководителю, при низкойоплате за работу, на фоне некоторых индивидуальных особенностей исполнителей, в частности, на фоне конформного поведения, при сверхнормативном отношении исполнителей к своим обязанностям, при желании получить дополнительные блага.Причины отказов при взаимодействии между различными уровнями управления носят несколько иной характер, в частности, когда нижестоящий руководитель имеетсвои предложения относительно достижения целей, а такжев случае несогласия со способом воздействия вышестоящегоруководителя (приказ вместо просьбы).Отказы исполнителей всегда представляют определенную проблему с точки зрения выбора тактики последующих действий руководителя по преодолению сопротивления.

У руководителя имеется не такой уж широкийспектр возможных методов: методы неформальной организации, психологические методы воз203действия и методы административного принуждения. Двепоследние категории методов могут быть либо адекватными справовой точки зрения, либо не вполне адекватными, реализоваться сумбурно или достаточно целенаправленно. А.С.Ширяев выделил ' следующие классы методов воздействия,используемых в случае отказов исполнителей руководителями первичного и среднего звена управления: 1) правомерныеи целенаправленные; 2) правомерные и нецеленаправленные; 3) неправомерные и целенаправленные; 4) неправомерные и нецеленаправленные.

Оказалось, что используемыев случаях отказов методы воздействия отличаются в зависимости от статусных характеристик субъектов взаимодействия:начальники цехов более склонны использовать неправомерные методы воздействия; тактика мастеров более разнообразна, чем тактика начальников цехов. Используемые методывоздействия связаны со стилем деятельности: руководители,характеризующиеся коллегиальным стилем управления, вотличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонныучитывать такую характеристику исполнителей, как управляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и возможные реакции групп и исполнителей на свои распоряжения. Они еще до принятия решения стараются его обсудить сисполнителями.

Исполнители, имеющие право обсуждатьрешение руководителей, реже отказываются от исполненияих распоряжений, так как они имеют возможность высказатьсвое несогласие уже после исполнения. Руководители директивного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую тактику в отношении исполнителей в назидание другим.Учет уровня управляемости исполнителей наиболееэффективен на низшем уровне управления при решении вопроса о возможных обязанностях исполнителей.

Предвосхищение результатов воздействия, как условие профилактикипротиводействия, эффективно при обсуждении должностных обязанностей исполнителей на уровне вторичного звенауправления — исполнителей. На всех уровнях управлениякроме пер204вичного (начальник цеха - рабочие) для профилактики отказов оказывается эффективным изучение предложений участников взаимодействия еще до принятия решения в отношении дополнительных обязанностей. При обсуждении дополнительных обязанностей на бригадном уровне оказывается целесообразным обсуждение результатов исполнения.Вместе с тем, проблема отказа исполнителей от выполнения распоряжений может рассматриваться и в более глубокомпсихологическом контексте.

Из опыта каждый знает, скольразлична реакция разных людей на отказ во взаимодействии: для одних это выступает свидетельством самостоятельности мышления исполнителей, а для других - сигналом егонедисциплинированности, неуступчивости. Тип реакции наотказ связан, по мнению В.В. Скворцова [205], с ориентациейруководителя либо на командные методы управления, либо натак называемое рефлексивное управление. Командное управление ориентировано на организацию деятельности преимущественно исполнительского характера с ограничениеминициативы подчиненных.

Кроме того, для этого типа ориентации характерна установка на жесткий контроль, нетактичность, частое использование наказаний. Рефлексивноеуправление связано с передачей стимулов, а не команд, наоснове которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий; контроль может быть достаточносистематичным, но без излишней придирчивости, также характерно преимущественное использование позитивныхстимулов.Основным психологическим механизмом, определяющим предпочитаемый тип управления, выступают процессы целеполагания руководителя.

Так, руководитель можетбыть ориентирован на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оцениваетлюбые отклонения реальных результатов исполнения от предусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации ориентация на проблему, свидетельствующая, что основнаяцель - не столько жесткое следование распоряжению, сколько наиболее205полное разрешение проблемы. Если однозначное следованиераспоряжению препятствует этому, то допустимы иные, непредписанные им действия. Ориентация на проблему свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающим уровень подготовленного решения.В.В. Скворцовым высказано предположение, что руководители, ориентированные «на решения», в большей степени тяготеют к командному управлению, а ориентированные «напроблему» - к рефлексивному.

Соответственно и отказывающийся от исполнения подчиненный воспринимается втом и в другом случае либо как «удобный» или «болеепредпочитаемый», либо как «неудобный» или «менее предпочитаемый».Таким образом, наполнение руководителями содержанием качеств исполнительности и инициативностиобусловлено их собственной ориентацией на те или иныеуправленческие цели. Методы же взаимодействия с подчиненными зависят от того, к какому типу — «удобным» или«неудобным» — они относятся. Руководители с ориентациейна решение предпочитают сотрудничать с «уступчивыми»подчиненными и, в меньшей степени, с «независимыми» работниками. Напротив, руководители с ориентацией на проблему к более предпочитаемым относят «независимого»подчиненного, способного проявить несогласие и предложить лучшее решение проблемы.

«Уступчивый» же относится ими к «менее предпочитаемым». В свою очередь, отнесение работника к одному из типов влияет на оценку егоделовых качеств. Их уровень у «более предпочитаемого» завышается, а у «менее предпочитаемого» занижается. Отнесение работника к типу «менее предпочитаемый» приводит кпоявлению в методах организации его деятельности элементов принуждения: повышается требовательность, усиливается контроль, применяются негативные санкции. Руководители, предпочитающие «уступчивых» подчиненных, принуждение чаще используют по отношению к «независимым».Руководители, предпочитающие «незави206симых», принуждение в основном используют по отношению к «уступчивым».Рассмотренные исследования В.В.

Скворцова позволяют более глубоко понять психологические механизмы, обуславливающие содержание и методы управленческого взаимодействия в ситуации отказа исполнителей от выполнения распоряжения руководителя, атакже особенности конфликтов, возникающих подчасмежду руководителем и «неудобным» подчиненным.Подробнее проблема управленческого взаимодействия вситуации конфликта будет обсуждаться в специальномразделе.Обратимся к еще одному типу поведения в условияхпротивостояния между руководителями и подчиненными. Речь идет о манипулятивных стратегиях.

Характеристики

Список файлов книги